Informatiker, Philosophen und Sprachwissenschaftler wissen: Am Anfang ist das Wort und auf dem baut alles auf. Wenn die beiden, die sich was ausdenken und aufschreiben dabei unterschiedliche Verständnisse von wichtigen Begriffen haben, dann geht es von Anfang an auseinander.
Der Worte gibt es zuhauf und man kann ganze "Strategiepapiere", Programme und Projekte darauf aufbauen. "Masterplan" ist auch so ein Wort in aller Munde - ebenso wie "Architektur". Und über "Beratung" kann man Nächte lang philosophieren. Man kann Worte auch verbieten, weil sie unangenehme Konsequenzen auslösen. Aus "Projekt" zum Beispiel folgt "Statusbericht". Da wollen dann die Leute, die eh schon immer zickig sind mit dem Budget auch noch dauernd wissen, wo man steht. Ach nee, komm. Wir machen keine "Projekte". Deshalb heißt das Bündel all unserer "Maßnahmen" auch nicht Programm, denn dann hätte man den "Statusbericht" in noch größeren Dimensionen.
Aber wozu sich mit Begriffen aufhalten, vor uns liegt der Lenkungskreis, der aber auch anders heißt. Aber vor allem wurde er schon für nächste Woche anberaumt und uns läuft ja die Zeit davon. "Prio1" haben deshalb die "Folien", auf denen wir in Bilder gießen, was wir nicht in Worten sagen wollen oder können. Ok, der Kunde ist König. Aber worum wird es in dem "Meeting" gehen?
"Was kommt auf die Agenda?"
- "Steht noch nicht fest."
"Und was wollen wir dann sagen?"
- "Steht noch nicht fest. Aber ihr müsst jetzt anfangen, sonst läuft uns die Zeit davon."
Wenn man Dinge nicht nach dem benennen darf was sie sind, wird nicht nur jede Form von Kommunikation schwierig, sondern auch die Sache selbst, über die zu kommunizieren ist. Strukturmenschen bekommen da Zustände. Und Informatiker, Projektmanager, Philosophen sind Strukturmenschen.
Seitdem ich Product Owner war, weiß ich wie wichtig Kommunikation ist. Noch wichtiger aber ist die Sache. Und die Sache ist nicht das Projekt, sondern die Anwendungssoftware, die am Ende dabei herauskommen und Anwender und deren Leitende glücklich machen soll.
Ich bekomme deshalb eine innere Unruhe, wenn es nicht vorwärts geht und wenn allmählich das was eigentlich Planung, Spezifikation und Klärung sein sollten nur noch Selbstzweck bzw. Agendapunkte auf Folien werden, über die man vor allem sagt, dass man sie demnächst in Angriff nehmen werde. Wenn die Folie zur Sache werden, dann werde ich unruhig.
Und in diesen "Meetings" wird nichts geklärt. Vielmehr dienen sie als Bühne, in denen man sich voneinander abgrenzt, dann gemeinsam feststellt, wie sehr einen die strategische Bedeutung des Vorhabens auflädt um einander dann zu vergewissern, dass die aus dem Arbeitsfeld herangetragenen Entscheidungspunkte nur von "der Mannschaft" selbst beantwortet werden kann. Und um ganz sicher zu gehen und nicht wieder Unruhe auf den Gängen auszulösen, schreibt man am besten kein Protokoll. Ach komm, nee, dann geht das ja wieder los. Es ist doch alles gesagt und wir sind froh darüber.
Schickt man in so ein Szenario junge Berater, Berufsanfänger gar, kriegen die den Eindruck, dass Folienschlachten der Sinn des Berufslebens sind. Es werden Abendseminare angesetzt, um zu lernen wie man Powerpointfunktionen ausreizt, um "effizient" und "ansprechend" das Unaussprechliche zu "Kommunizieren".
Das ist ein El Dorado für Leute, die auch sonst sehr "achtsam" sind bei ihrer "gewaltfreien Kommunikation". Wenn man alles abholen muss, das kommt als erstes. Und was man alles eskalieren muss, weil "wir wissen doch gar nicht", das steht dann immer ganz hinten. Über die Monate entsteht dann so etwas wie Subkultur. Die Jüngeren lernen, -bzw. haben längst verinnerlicht- sich technisch korrekt auszudrücken. Die Älteren reaktivieren ihren Sarkasmus, abends, nach Feierabend. Wenn man mal wieder aussprechen muss, was man den ganzen Tag nicht sagen darf.
Beratung lebt davon, dass Dinge zunächst unklar sind. Manche Beratung lebt davon, sie nie zu klären sondern immer auf dem Weg dorthin zu halten. Dabei werden auch große Dinge recht einfach (zumindest ihrer Struktur nach), wenn man sie sich klar macht. Aber dafür müssen sich auch die entscheidenden Akteure um einen herum über sich und ihre Sache im Klaren sein.
Mir ist eigentlich schon unklar, warum es große Strategieaufträge für Berater überhaupt gibt. Wie kann ich eigentlich Verantwortlicher für etwas werden, wenn ich keine Strategie habe? Wenn mir andere erst mal klar machen müssen, wovon der anvertraute Bereich handelt und was sein Beitrag zum Ganzen sein soll? Ok, ich räume ein, einen guten Sparringspartner kann man immer gebrauchen. Einen, der den eigenen Laden schon länger kennt, und dem man vertraut. Auch mal neue Köpfe, die Impulse geben. Ich würde mir Strategieberater holen, um die Sache mal aus einer anderen Perspektive berichtet zu bekommen. Aber ich würde die Zügel in der Hand halten und es nicht ausarten lassen.
Stattdessen gibt es zu viele Leute, die sich als "Strategen" bezeichnen, weil ihnen "operativ" zu profan wäre. Man ist Stratege wenn man mit Folien sein Geld verdient und sie auf wichtigen Gipfeltreffen vorstellt- glauben sie. Um von der eigenen Ahnungslosigkeit abzulenken, ziehen sie alles was der entschlossene Akteur jetzt angehen könnte, an sich und verweisen es in den Kreis der Unentschlossenen. Eine aberwitzige Szenerie.
Samstag, 15. Juli 2017
Donnerstag, 6. Juli 2017
Was darf der Bürger von einer funktionierenden Verwaltung erwarten?
Interessante Diskussion nach Feierabend: Welchen Nutzen soll die Modernisierung der Verwaltungs-IT den Bürgern (und Steuerzahlern!) bringen?
Gehen wir ausnahmsweise vom "normalen" Bürger aus: Angestellter Steuerzahler und SV-Pflichtmitglied, Pendler, Eigenheimbesitzer, evtl. mit Kindern.
Daraus folgen schon eine Menge Erwartungen an den Gegenwert, den wir für unsere Steuern zurück erwarten dürften:
- Eine funktionierende Infrastruktur: Straßen, Bus und Bahn müssen so benutzbar sein, dass man auf dem Weg zur Arbeit keine Zeit mit Warten vergeuden muss.
- Angemessene Gegenwerte der Sozialversicherungen, insbesondere Rente, Krankheit und Pflege. Es kann nicht sein, dass wir pflichtmäßig eine Flatrate entrichten und wenn wir es tatsächlich brauchen nochmal zahlen müssen bzw. unrealistischen Auflagen unterliegen.
- Ich will nicht selbst auf meine Wohnung aufpassen müssen, während ich arbeite und Steuern entrichte. Ich erwarte, dass der Schutz meiner Wohnung und meiner Unversehrtheit Vorrang hat vor Radarkontrollen.
- Kindergarten, Schule und Hochschulen müssen gut in Schuss sein.
Jeden Punkt dieser Leistungsbeschreibung, den der Staat nicht mehr erfüllen kann, beendet m. E. seine Legitimation, sagte ich - und bekam Zustimmung von liberaler Seite.
Die sozialdemokratische Seite vertrat die Ansicht, der Staat habe vor allem die Aufgabe für Ausgleich zu sorgen, sich um die "Bedürftigen" zu kümmern. Der Gegenwert, den der "normale" Steuerzahler dafür bekomme, sei der soziale Friede.
Das aber stimmt ja nicht mal mehr de facto. Der Staat kann unsere innere Sicherheit seit längerem nicht mehr garantieren. Islamistischer und linker Terrorismus bedrohen uns normale Bürger erklärtermaßen. Der Staat reagiert darauf mit Beschwichtigung in Form aberwitziger Statistiken mit Wahrscheinlichkeiten über Blitzeinschläge und Terroranschläge. Und er nutzt unsere Angst für den Ausbau unserer Überwachung.
Aber auch de juro ist das Argument "sozialer Friede" nicht legitim. Denn es hat den Charakter einer Erpressung. Wenn der Staat mir die Hälfte meines Einkommens abknöpft -und zwar regelmäßig- und mir dafür sagt, er sorge im Gegenzug dafür dass ich in Ruhe gelassen werde, tut er nichts anderes als ein Schutzgelderpresser.
Nein. Wir müssen weg von der Kultur, in der wir bereit sind, uns selbst zu entmündigen um im Gegenzug eine Sicherheit vorgegaukelt zu bekommen, die der Staat längst nicht mehr einlöst.
Gehen wir ausnahmsweise vom "normalen" Bürger aus: Angestellter Steuerzahler und SV-Pflichtmitglied, Pendler, Eigenheimbesitzer, evtl. mit Kindern.
Daraus folgen schon eine Menge Erwartungen an den Gegenwert, den wir für unsere Steuern zurück erwarten dürften:
- Eine funktionierende Infrastruktur: Straßen, Bus und Bahn müssen so benutzbar sein, dass man auf dem Weg zur Arbeit keine Zeit mit Warten vergeuden muss.
- Angemessene Gegenwerte der Sozialversicherungen, insbesondere Rente, Krankheit und Pflege. Es kann nicht sein, dass wir pflichtmäßig eine Flatrate entrichten und wenn wir es tatsächlich brauchen nochmal zahlen müssen bzw. unrealistischen Auflagen unterliegen.
- Ich will nicht selbst auf meine Wohnung aufpassen müssen, während ich arbeite und Steuern entrichte. Ich erwarte, dass der Schutz meiner Wohnung und meiner Unversehrtheit Vorrang hat vor Radarkontrollen.
- Kindergarten, Schule und Hochschulen müssen gut in Schuss sein.
Jeden Punkt dieser Leistungsbeschreibung, den der Staat nicht mehr erfüllen kann, beendet m. E. seine Legitimation, sagte ich - und bekam Zustimmung von liberaler Seite.
Die sozialdemokratische Seite vertrat die Ansicht, der Staat habe vor allem die Aufgabe für Ausgleich zu sorgen, sich um die "Bedürftigen" zu kümmern. Der Gegenwert, den der "normale" Steuerzahler dafür bekomme, sei der soziale Friede.
Das aber stimmt ja nicht mal mehr de facto. Der Staat kann unsere innere Sicherheit seit längerem nicht mehr garantieren. Islamistischer und linker Terrorismus bedrohen uns normale Bürger erklärtermaßen. Der Staat reagiert darauf mit Beschwichtigung in Form aberwitziger Statistiken mit Wahrscheinlichkeiten über Blitzeinschläge und Terroranschläge. Und er nutzt unsere Angst für den Ausbau unserer Überwachung.
Aber auch de juro ist das Argument "sozialer Friede" nicht legitim. Denn es hat den Charakter einer Erpressung. Wenn der Staat mir die Hälfte meines Einkommens abknöpft -und zwar regelmäßig- und mir dafür sagt, er sorge im Gegenzug dafür dass ich in Ruhe gelassen werde, tut er nichts anderes als ein Schutzgelderpresser.
Nein. Wir müssen weg von der Kultur, in der wir bereit sind, uns selbst zu entmündigen um im Gegenzug eine Sicherheit vorgegaukelt zu bekommen, die der Staat längst nicht mehr einlöst.
Dienstag, 4. Juli 2017
Deutschsprachige IT-Podcasts
Was mich schon lange an vielen Radiomoderatoren nervt, kriege ich inzwischen auch in immer mehr Podcasts: langatmtig, unscharf, selbstbezogene, verkicherte Moderatoren.
"So, da sind wir wieder hier ist der Christopher und wir wollen mal wieder eine Sendung machen. Mit mir -in Hamburg zugeschaltet ist der Ole."
- "Ja nee, ich bin nicht in Hamburg sondern in München weil da haben wir auch'n Office und da bin ich jetzt gerade so'n bisschen und deshalb.."
- "Ach so, ja nee das wusste ich ja gar nicht, dass Dein Arbeitgeber IT-Hastenichtgesehen sein EitschKjuh in München hat ich hoffe aber Ihr habt da schönes Wetter. Also besseres als bei also bei uns regnets ja."
- "Ja bei uns kommt gerade so'n bisschen die Sonne raus, haben wir uns aber auch verdient."
Die Generation der um-die-30-Jährigen Berater und ITler fühlt sich immer unsicher, ist sich dessen bewusst, versucht deshalb es sich selbst und allen um sie herum erstmal recht zu machen, und eiert dann lieber erstmal um Themen herum, bei denen man nichts falsch machen kann.
Und wenn es dann in die Themen geht, in denen man viel falsch machen kann, dann sichern sie jede Formulierung mit Weichmachern ab:
"Ole, Du hast ja in Deinem Projekt die agile Methode durchgesetzt. Erzähl doch mal."
- "Ja nee, also ja schon. Wir machen da so'n bisschen Scrum aber noch nicht so richtig. Also mein Kunde der versteht ja noch nicht... also der ist schon überzeugt aber er weiß nicht ob... also die Organisation um ihn herum, da kann er er halt nicht so... also es ist schwierig, aber wir haben dann gesagt also wir fangen damit jetzt einfach mal so'n bisschen an."
- "Ja das klingt gut. Und wie ist das mit dem Mindset? Lässt sich das so'n bisschen mit agilem Vorgehen kombinieren?"
- "Ja das ist so'n bisschen das Thema bei uns. Also ein Stück weit... also hmmm, das kommt so'n bisschen drauf an. So."
- "Also in meinem Projekt also wenn ich da mal was erzählen darf also meine Erzählung ist, das ist ja ok, das erst mal so'n bisschen zu machen aber so können wir halt nicht arbeiten. Weil das Ding ist ja dass die Methode nur insgesamt umsetzbar ist. Ne? So."
Und ewig schleicht die Katze um den Brei. Bloß nie konkret werden. Weil so ein Podcast der steht ja ewig im Netz und was wenn man irgendwann nicht mehr recht hätte..? Wichtig deshalb: Nie festlegen aber immer die Zustimmung des Gegenüber einholen. Ne? So.
Ich sehe vor meinem geistigen Auge dann immer wie diese Leute eine Fluse von ihrem Shirt zupfen. Mein Hemd bleibt sauber. So.
"Ich brauche Vertrauen vom Manager. Daten, Funktionen, Projektplan... irgendwie so."
- "Ja, da bin ich ganz bei dir. Ich vermute aber dass die Intention deines Satze ist, dass du... also du willst wahrscheinlich auch sagen, dass... oder nicht?"
Und dann, unvermeidlich: Die Verantwortung gaanz weit wegschieben. Weil, wenn die anderen alle nicht ihre "Mindset" ändern ... also wenn die Kultur sich da nicht ändert... dann kannst du da gar nichts machen.. Dann prüf mal ob du da der richtige Partner bist für die Jungs und Mädels da. Weil das ist dann nicht was ich unter Committment verstehe.
"Jaaaa..... Wenn ich jetzt sowas höre wie Committment dann klingt das irgendwie nach Workshop."
Und irgendwann labern sie sich dann tot. Dann hilft nur nach Lästern. Nur: Lästern sagt man nicht mehr, man rantet. In einer Welt in der Kritik als Hass gilt, schimpft man nicht mehr - man rantet. Das bringt dann auch gleich die Selbstabwertung zum Ausdruck: Du brauchst mich jetzt nicht für meinen Hass kritisieren das tue ich ja schon selbst, in dem ich "ranten" sage..
=> "Abonnement beenden."
"Sind Sie sicher, dass Sie dieses Abonnement beenden wollen?"
- Ja.
"So, da sind wir wieder hier ist der Christopher und wir wollen mal wieder eine Sendung machen. Mit mir -in Hamburg zugeschaltet ist der Ole."
- "Ja nee, ich bin nicht in Hamburg sondern in München weil da haben wir auch'n Office und da bin ich jetzt gerade so'n bisschen und deshalb.."
- "Ach so, ja nee das wusste ich ja gar nicht, dass Dein Arbeitgeber IT-Hastenichtgesehen sein EitschKjuh in München hat ich hoffe aber Ihr habt da schönes Wetter. Also besseres als bei also bei uns regnets ja."
- "Ja bei uns kommt gerade so'n bisschen die Sonne raus, haben wir uns aber auch verdient."
Die Generation der um-die-30-Jährigen Berater und ITler fühlt sich immer unsicher, ist sich dessen bewusst, versucht deshalb es sich selbst und allen um sie herum erstmal recht zu machen, und eiert dann lieber erstmal um Themen herum, bei denen man nichts falsch machen kann.
Und wenn es dann in die Themen geht, in denen man viel falsch machen kann, dann sichern sie jede Formulierung mit Weichmachern ab:
"Ole, Du hast ja in Deinem Projekt die agile Methode durchgesetzt. Erzähl doch mal."
- "Ja nee, also ja schon. Wir machen da so'n bisschen Scrum aber noch nicht so richtig. Also mein Kunde der versteht ja noch nicht... also der ist schon überzeugt aber er weiß nicht ob... also die Organisation um ihn herum, da kann er er halt nicht so... also es ist schwierig, aber wir haben dann gesagt also wir fangen damit jetzt einfach mal so'n bisschen an."
- "Ja das klingt gut. Und wie ist das mit dem Mindset? Lässt sich das so'n bisschen mit agilem Vorgehen kombinieren?"
- "Ja das ist so'n bisschen das Thema bei uns. Also ein Stück weit... also hmmm, das kommt so'n bisschen drauf an. So."
- "Also in meinem Projekt also wenn ich da mal was erzählen darf also meine Erzählung ist, das ist ja ok, das erst mal so'n bisschen zu machen aber so können wir halt nicht arbeiten. Weil das Ding ist ja dass die Methode nur insgesamt umsetzbar ist. Ne? So."
Und ewig schleicht die Katze um den Brei. Bloß nie konkret werden. Weil so ein Podcast der steht ja ewig im Netz und was wenn man irgendwann nicht mehr recht hätte..? Wichtig deshalb: Nie festlegen aber immer die Zustimmung des Gegenüber einholen. Ne? So.
Ich sehe vor meinem geistigen Auge dann immer wie diese Leute eine Fluse von ihrem Shirt zupfen. Mein Hemd bleibt sauber. So.
"Ich brauche Vertrauen vom Manager. Daten, Funktionen, Projektplan... irgendwie so."
- "Ja, da bin ich ganz bei dir. Ich vermute aber dass die Intention deines Satze ist, dass du... also du willst wahrscheinlich auch sagen, dass... oder nicht?"
Und dann, unvermeidlich: Die Verantwortung gaanz weit wegschieben. Weil, wenn die anderen alle nicht ihre "Mindset" ändern ... also wenn die Kultur sich da nicht ändert... dann kannst du da gar nichts machen.. Dann prüf mal ob du da der richtige Partner bist für die Jungs und Mädels da. Weil das ist dann nicht was ich unter Committment verstehe.
"Jaaaa..... Wenn ich jetzt sowas höre wie Committment dann klingt das irgendwie nach Workshop."
Und irgendwann labern sie sich dann tot. Dann hilft nur nach Lästern. Nur: Lästern sagt man nicht mehr, man rantet. In einer Welt in der Kritik als Hass gilt, schimpft man nicht mehr - man rantet. Das bringt dann auch gleich die Selbstabwertung zum Ausdruck: Du brauchst mich jetzt nicht für meinen Hass kritisieren das tue ich ja schon selbst, in dem ich "ranten" sage..
=> "Abonnement beenden."
"Sind Sie sicher, dass Sie dieses Abonnement beenden wollen?"
- Ja.
Freitag, 30. Juni 2017
"Bedienfreundliche Oberfläche" - aber für wen?
Bedienfreundliche Oberflächen wollen alle. Allerdings heißt das für jeden etwas anderes. Beispiele:
- Der gelegentliche oder erstmalige Besucher einer Website (Inter- oder Intranet) will sich schnell orientieren und finden, was er sucht. Bzw. ersteinmal herausfinden, wie das heißt, was er sucht.
- Der häufige Anwender, der fallabhängig unterschiedliche, komplexere Arbeitsflüsse im System abwickelt, braucht gut gestaltete Menüs und Dialoge.
- Wer häufig viele Daten erfasst, braucht eine sehr schnelle Reaktionszeit und kurze Fingerwege. Die Vorgabe für "schnell" gibt die Großrechneranbindung: "quasi ohne Verzögerung". Kurze Fingerwege heißt: schon der regelmäßige Griff zur Maus und die Mausfahrt zu einem Menüpunkt wäre zu zeitraubend. Tastenkombinationen müssen her.
- Anwender, die viel unterwegs sind, benutzen Laptops oder Tablets. Sie erfassen nur wenige Daten (höchstens Mitschriften) und brauchen vielleicht gut verständliche Berichtskonfigurationsmöglichkeiten. Sie brauchen gute Menüstrukturen, angepasstes Layout etc.
Wer diese Unterschiede übersieht und die Oberflächengestaltung nur für die Teilnehmer eines Lenkungskreises "stylt" wird später keine Akzeptanz bei den Anwendern finden (und im Lenkungskreis ein "Akzeptanzmanagement" vorschlagen...).
Was bedeutet das für die Technologieauswahl bzw. Architektur?
Auch hier kann man sich vertun. Wer als Datenerfasser schlechte Erfahrung mit langsamen Intranetseiten hat, wird sagen: Keine Weboberflächen!
Ein erfahrener Architekt wird erwidern: Gegenvorschlag - wir minimieren die Nachladeobjekte für Dialoge und bestellen ausreichend Netzbandbreite beim technischen Architekten bzw. bei Corporate Network.
Auch wenn das Konzept auf dem Papier überzeugt, man sollte testen, ob man vor Ort das bekommt, was man braucht und ob alles wie gedacht funktioniert.
- Der gelegentliche oder erstmalige Besucher einer Website (Inter- oder Intranet) will sich schnell orientieren und finden, was er sucht. Bzw. ersteinmal herausfinden, wie das heißt, was er sucht.
- Der häufige Anwender, der fallabhängig unterschiedliche, komplexere Arbeitsflüsse im System abwickelt, braucht gut gestaltete Menüs und Dialoge.
- Wer häufig viele Daten erfasst, braucht eine sehr schnelle Reaktionszeit und kurze Fingerwege. Die Vorgabe für "schnell" gibt die Großrechneranbindung: "quasi ohne Verzögerung". Kurze Fingerwege heißt: schon der regelmäßige Griff zur Maus und die Mausfahrt zu einem Menüpunkt wäre zu zeitraubend. Tastenkombinationen müssen her.
- Anwender, die viel unterwegs sind, benutzen Laptops oder Tablets. Sie erfassen nur wenige Daten (höchstens Mitschriften) und brauchen vielleicht gut verständliche Berichtskonfigurationsmöglichkeiten. Sie brauchen gute Menüstrukturen, angepasstes Layout etc.
Wer diese Unterschiede übersieht und die Oberflächengestaltung nur für die Teilnehmer eines Lenkungskreises "stylt" wird später keine Akzeptanz bei den Anwendern finden (und im Lenkungskreis ein "Akzeptanzmanagement" vorschlagen...).
Was bedeutet das für die Technologieauswahl bzw. Architektur?
Auch hier kann man sich vertun. Wer als Datenerfasser schlechte Erfahrung mit langsamen Intranetseiten hat, wird sagen: Keine Weboberflächen!
Ein erfahrener Architekt wird erwidern: Gegenvorschlag - wir minimieren die Nachladeobjekte für Dialoge und bestellen ausreichend Netzbandbreite beim technischen Architekten bzw. bei Corporate Network.
Auch wenn das Konzept auf dem Papier überzeugt, man sollte testen, ob man vor Ort das bekommt, was man braucht und ob alles wie gedacht funktioniert.
Donnerstag, 29. Juni 2017
Brauchen Methodiker Branchenwissen?
Große Diskussion: Muss ein Methodikberater etwas von der Branche verstehen, für die er seine Methodik nutzbar machen will?
Manche sagen: Nein. Was man nicht weiß, kann man sich herleiten. Und: der Kunde muss das Potenzial erkennen, wenn er die Methodik studiert.
Ich sage: Ja. Methoden müssen -ebenso -wie Technologien- erst nutzbar gemacht werden. Sie sind es nicht a-priori.
Begründung:
Das Nutzenpotenzial hat in jeder Branche, vielleicht bei jedem Kunden, ein anderes Profil. Man bringt -abstrakt gesprochen- das Nutzenprofil der Methodik mit dem Schwächenprofil der Kundenorganisation zusammen.
Beispiel Anforderungsmanagement:
Organisationen, die einfach drauflos entwickeln (a), können von der Einführung eines Anforderungsmanagement anders profitieren, als Organisationen, die zu lange an ihrem Lastenheft arbeiten (b).
(a) braucht ein Verständnis, warum Anforderungen überhaupt dokumentiert werden können: Damit man sie besprechen, priorisieren, klären - ja überhaupt Dritten zugänglich machen kann.
(b) braucht ein Verständnis dafür, dass es sinnvoller ist, unklare Anforderungen und stillschweigende Annahmen VOR dem Entwicklungsstart zu klären.
Inwiefern benötige ich hier Branchenwissen, um die Methodik nutzbar machen zu können?
Antwort:
Ich muss eintauchen in die Welt des Kunden und das spezifische Problem, an dem man den Hebel ansetzen kann, verstehen lernen. Dieses Problem kann typisch für die Branche sein, oder eine Gattung von Unternehmen in dieser Branche.
Dem Methodiker geht es da nicht anders als dem Technologen: Gibt es neue Durchbrüche in Basistechnologien, braucht man auch Branchenverständnis um die Chancen für eine Branche zu erkennen.
Bekanntes Beispiel: Die Mini-Festplatte von Intel, die für Apple das fehlende Puzzlestück für die Entwicklung des ersten iPod war. Intel wusste nicht, was Apple braucht. Und Apple wusste nicht, was die Forschungsergebnisse von Intel bedeuten. Das Potenzial wurde erst im gemeinsamen Gespräch erkannt.
Man muss also Anforderungsmanager und Architekten miteinander ins Gespräch bringen. Der Anforderungsmanager befragt den Architekten gezielt nach dem MÖGLICHEN. Der Architekt befragt den Anforderungsmanager nach dem BEDARF. Beide müssen zur Sprache bringen, was sie durch falsche Annahmen zu verschweigen neigen.
Und für dieses Gespräch brauchen beide Seiten Verständnis für die jeweils andere Seite. Sie repräsentieren aber eine der beiden Domänen.
Manche sagen: Nein. Was man nicht weiß, kann man sich herleiten. Und: der Kunde muss das Potenzial erkennen, wenn er die Methodik studiert.
Ich sage: Ja. Methoden müssen -ebenso -wie Technologien- erst nutzbar gemacht werden. Sie sind es nicht a-priori.
Begründung:
Das Nutzenpotenzial hat in jeder Branche, vielleicht bei jedem Kunden, ein anderes Profil. Man bringt -abstrakt gesprochen- das Nutzenprofil der Methodik mit dem Schwächenprofil der Kundenorganisation zusammen.
Beispiel Anforderungsmanagement:
Organisationen, die einfach drauflos entwickeln (a), können von der Einführung eines Anforderungsmanagement anders profitieren, als Organisationen, die zu lange an ihrem Lastenheft arbeiten (b).
(a) braucht ein Verständnis, warum Anforderungen überhaupt dokumentiert werden können: Damit man sie besprechen, priorisieren, klären - ja überhaupt Dritten zugänglich machen kann.
(b) braucht ein Verständnis dafür, dass es sinnvoller ist, unklare Anforderungen und stillschweigende Annahmen VOR dem Entwicklungsstart zu klären.
Inwiefern benötige ich hier Branchenwissen, um die Methodik nutzbar machen zu können?
Antwort:
Ich muss eintauchen in die Welt des Kunden und das spezifische Problem, an dem man den Hebel ansetzen kann, verstehen lernen. Dieses Problem kann typisch für die Branche sein, oder eine Gattung von Unternehmen in dieser Branche.
Dem Methodiker geht es da nicht anders als dem Technologen: Gibt es neue Durchbrüche in Basistechnologien, braucht man auch Branchenverständnis um die Chancen für eine Branche zu erkennen.
Bekanntes Beispiel: Die Mini-Festplatte von Intel, die für Apple das fehlende Puzzlestück für die Entwicklung des ersten iPod war. Intel wusste nicht, was Apple braucht. Und Apple wusste nicht, was die Forschungsergebnisse von Intel bedeuten. Das Potenzial wurde erst im gemeinsamen Gespräch erkannt.
Man muss also Anforderungsmanager und Architekten miteinander ins Gespräch bringen. Der Anforderungsmanager befragt den Architekten gezielt nach dem MÖGLICHEN. Der Architekt befragt den Anforderungsmanager nach dem BEDARF. Beide müssen zur Sprache bringen, was sie durch falsche Annahmen zu verschweigen neigen.
Und für dieses Gespräch brauchen beide Seiten Verständnis für die jeweils andere Seite. Sie repräsentieren aber eine der beiden Domänen.
Samstag, 10. Juni 2017
IT-"Modernisierung"
"Mach neu!"
Peter Fox
Auslöser für die Modernisierung einer IT-Landschaft kenne ich nur zwei:
- Die Systembetreuer gehen bald in Rente oder Pension.
- Jemand hat nachdem etwas passiert war, angeordnet, dass jetzt "etwas passieren" muss.
Gründe für eine Modernisierung kann es noch viel mehr geben, aber die lösen nichts aus.
"Landschaft" heißt, da müssen mehrere zusammenspielende Komponenten angefasst werden. Und sofort entstehen Fragen wie:
- Ist die Anzahl der Komponenten fachlich oder technisch begründet?
- Allgemeiner gefasst: Wie begründet sich die heutige Architektur?
Solch ein Vorhaben ist ein Aufbruch ins Ungewisse, machen wir uns nichts vor. Was aber gewiss ist: Für alle demnächst startenden Aktivitäten und vor allem Dokumentationen sollte sich das Programm eine Basis in Form von Standards geben:
- Klärung der Vorgehensweise, Standards, Tools, Ablage etc.
-- Dies ist um so dringender, je arbeitsteiliger das Projekt organisiert wird.
--- Insbesondere zwischen extern und intern.
--- Insbesondere wenn agil entwickelt wird (gemeinsame Anforderungsklärungssitzungen)
- Zentrale Stellen für zentrale Fragen die immer wieder hoch kommen werden:
-- Anforderungsmanagement
-- Architekturmanagement
Sollte jemand auf die Idee kommen, diese zentrale Stelle bräuchtet Ihr nicht und Ihr könntet auch ohne dies "schon mal" starten, werdet Ihr schnell merken, wo Ihr da hinkommt:
- Jede Stelle benutzt ihre Tools und Standards.
- Jedes Teilptojekt nutzt Vorgehensweisen, die es kennt oder ihm am besten passen.
- Am Ende wird nichts zusammen passen und kann nicht übergreifend analysiert und gestaltet werden.
Das klingt trivial und muss man niemandem mehr sagen? Habt Ihr eine Ahnung..
Peter Fox
Auslöser für die Modernisierung einer IT-Landschaft kenne ich nur zwei:
- Die Systembetreuer gehen bald in Rente oder Pension.
- Jemand hat nachdem etwas passiert war, angeordnet, dass jetzt "etwas passieren" muss.
Gründe für eine Modernisierung kann es noch viel mehr geben, aber die lösen nichts aus.
"Landschaft" heißt, da müssen mehrere zusammenspielende Komponenten angefasst werden. Und sofort entstehen Fragen wie:
- Ist die Anzahl der Komponenten fachlich oder technisch begründet?
- Allgemeiner gefasst: Wie begründet sich die heutige Architektur?
Solch ein Vorhaben ist ein Aufbruch ins Ungewisse, machen wir uns nichts vor. Was aber gewiss ist: Für alle demnächst startenden Aktivitäten und vor allem Dokumentationen sollte sich das Programm eine Basis in Form von Standards geben:
- Klärung der Vorgehensweise, Standards, Tools, Ablage etc.
-- Dies ist um so dringender, je arbeitsteiliger das Projekt organisiert wird.
--- Insbesondere zwischen extern und intern.
--- Insbesondere wenn agil entwickelt wird (gemeinsame Anforderungsklärungssitzungen)
- Zentrale Stellen für zentrale Fragen die immer wieder hoch kommen werden:
-- Anforderungsmanagement
-- Architekturmanagement
Sollte jemand auf die Idee kommen, diese zentrale Stelle bräuchtet Ihr nicht und Ihr könntet auch ohne dies "schon mal" starten, werdet Ihr schnell merken, wo Ihr da hinkommt:
- Jede Stelle benutzt ihre Tools und Standards.
- Jedes Teilptojekt nutzt Vorgehensweisen, die es kennt oder ihm am besten passen.
- Am Ende wird nichts zusammen passen und kann nicht übergreifend analysiert und gestaltet werden.
Das klingt trivial und muss man niemandem mehr sagen? Habt Ihr eine Ahnung..
Dienstag, 30. Mai 2017
Anforderungserhebung in hierarchischen Organisationen
IT-Projekt
Phase: Anforderungsmanagement
Anforderungsquelle: Mitarbeiter
Anforderungserhebung: Geschäftsprozess-Workshops
Lektion:
Je hierarchischer die Organisation, desto mehr tendieren die Mitarbeiter dazu, ihre Tätigkeit anhand des Altsystems zu beschreiben.
Mitarbeiter: "Ich tue im System XY dies und das."
Product Owner: "Und zu welchem Zweck?"
Mitarbeiter: "Damit die Daten im System sind."
P.O.: "Ja, aber zu welchem Zweck. Und was bedeuten die Daten?"
Mitarbeiter: "Da müssen Sie den Chef fragen."
Daraus folgen Anforderungen, die sich sehr nah am Altsystem orientieren. Genauer: An dessen Design, Bedienoberfläche usw. Nicht an dem Zweck, der mit der Systembedienung erzielt werden soll. Auf diese Weise entstehen weder aussagekräftige Prozesse noch Datenmodelle.
Anders in Organisationen, in denen die Mitarbeiter nach Zielen geführt werden:
Mitarbeiter: "Ich als Kampagnenplanerin aktualisiere die xy-Daten mit den Eingaben von xy, um für die nächste Marketingkampagne aktuelle Adress- und Profildaten zur Verfügung zu haben."
Aha! Damit lässt sich schon wesentlich mehr anfangen. Hieraus kann man im weiteren Verlauf einen Prozess und ein Datenmodell ableiten.
Nebenbei: Die agile Methode nimmt Anforderungen ja in dieser Syntax auf: "Ich als ROLLE will TUN um ZWECK zu erreichen."
Diese Formulierung fällt um so leichter, je selbstverantwortlicher bzw. zielorientierter die Mitarbeiter geführt werden.
Phase: Anforderungsmanagement
Anforderungsquelle: Mitarbeiter
Anforderungserhebung: Geschäftsprozess-Workshops
Lektion:
Je hierarchischer die Organisation, desto mehr tendieren die Mitarbeiter dazu, ihre Tätigkeit anhand des Altsystems zu beschreiben.
Mitarbeiter: "Ich tue im System XY dies und das."
Product Owner: "Und zu welchem Zweck?"
Mitarbeiter: "Damit die Daten im System sind."
P.O.: "Ja, aber zu welchem Zweck. Und was bedeuten die Daten?"
Mitarbeiter: "Da müssen Sie den Chef fragen."
Daraus folgen Anforderungen, die sich sehr nah am Altsystem orientieren. Genauer: An dessen Design, Bedienoberfläche usw. Nicht an dem Zweck, der mit der Systembedienung erzielt werden soll. Auf diese Weise entstehen weder aussagekräftige Prozesse noch Datenmodelle.
Anders in Organisationen, in denen die Mitarbeiter nach Zielen geführt werden:
Mitarbeiter: "Ich als Kampagnenplanerin aktualisiere die xy-Daten mit den Eingaben von xy, um für die nächste Marketingkampagne aktuelle Adress- und Profildaten zur Verfügung zu haben."
Aha! Damit lässt sich schon wesentlich mehr anfangen. Hieraus kann man im weiteren Verlauf einen Prozess und ein Datenmodell ableiten.
Nebenbei: Die agile Methode nimmt Anforderungen ja in dieser Syntax auf: "Ich als ROLLE will TUN um ZWECK zu erreichen."
Diese Formulierung fällt um so leichter, je selbstverantwortlicher bzw. zielorientierter die Mitarbeiter geführt werden.
Dienstag, 2. Mai 2017
IT-Modernisierung
Wer früher (70er) gut in Mathe und Physik war, beschäftigte sich auch gerne mit Computern und Taschenrechnern. Der Zusammenhang war klar: Informationstechnik beschleunigt das Rechnen, bzw. nimmt es dem Menschen ganz ab. Der Mensch muss nur wissen oder herausfinden, was berechnet werden soll. Einige dieser Schüler wurden später Programmierer. Sie entwickelten Großrechnerprogramme, mit denen Telefonrechnungen und Rentenansprüche berechnet werden. Bis heute.
Die Programmiersprachen entwickelten sich weiter, weil Innovationen die IT-Architekturen weiter entwickelten. Wir bekamen Hochsprachen, in denen es weniger ums richtige Rechnen ging, als um eine kluge Begriffsbildung für Objekte und Methoden und um benutzerfreundliche Dialoge und Oberflächen. Man muss eher ein guter Philosoph oder Linguist sein, um auch gut mit objektorientierten Sprachen umgehen zu können.
Diese Leute versuchen heute, die Altsysteme der Großrechnerprogrammierer durch moderne Architekturen abzulösen. Und stoßen gegen Decken und Wände.
Über die Gründe kann man genug im Social Web nachlesen und hören:
- Die Altsysteme, insbesondere die Anforderungen die sie erfüllen, sind nur in den Köpfen der damaligen Programmierer "dokumentiert".
- Dokumentation, die "nur" dem Teilen von Wissen dient bzw. jemand anderen als den bisherigen Eigner zu einer Neuentwicklung zu befähigen, gilt bei den Althasen als nutzlos, oder als Risiko.
- Arbeitsteilung zwischen Auftraggeber (Fachbereich) und Auftragnehmer (IT) gab es in den 70ern nicht. Man hatte eine Abteilung, die sich vom Nachbarbüro erklären ließ, was das System können soll.
Die heutige Generation denkt komplett anders:
- Arbeitsteilung heißt für sie: jeder macht, was er oder sie am besten kann. So macht es Spaß.
- Für Arbeitsteilung muss man Wissen teilen. So kommt man als Team voran in Richtung eines gemeinsamen Zieles.
- Anwendungen müssen dem Anwender nützen, nicht den Programmierer auszeichnen.
- Kompliziertheit ist kein Hinweis auf Genie sonder auf kompliziertes Denken.
Das Problem ist: Die Altsystemprogrammierer sind die Chefs. Die Jungen werden sie in absehbarer Zeit beerben. Sie erben dann Objekt- und Sourcecode und müssen sehen wo sie bleiben. Das ist in etwa so, als würden einem die Eltern als Testament ein unleserliches Notizbuch hinterlassen.
Die Programmiersprachen entwickelten sich weiter, weil Innovationen die IT-Architekturen weiter entwickelten. Wir bekamen Hochsprachen, in denen es weniger ums richtige Rechnen ging, als um eine kluge Begriffsbildung für Objekte und Methoden und um benutzerfreundliche Dialoge und Oberflächen. Man muss eher ein guter Philosoph oder Linguist sein, um auch gut mit objektorientierten Sprachen umgehen zu können.
Diese Leute versuchen heute, die Altsysteme der Großrechnerprogrammierer durch moderne Architekturen abzulösen. Und stoßen gegen Decken und Wände.
Über die Gründe kann man genug im Social Web nachlesen und hören:
- Die Altsysteme, insbesondere die Anforderungen die sie erfüllen, sind nur in den Köpfen der damaligen Programmierer "dokumentiert".
- Dokumentation, die "nur" dem Teilen von Wissen dient bzw. jemand anderen als den bisherigen Eigner zu einer Neuentwicklung zu befähigen, gilt bei den Althasen als nutzlos, oder als Risiko.
- Arbeitsteilung zwischen Auftraggeber (Fachbereich) und Auftragnehmer (IT) gab es in den 70ern nicht. Man hatte eine Abteilung, die sich vom Nachbarbüro erklären ließ, was das System können soll.
Die heutige Generation denkt komplett anders:
- Arbeitsteilung heißt für sie: jeder macht, was er oder sie am besten kann. So macht es Spaß.
- Für Arbeitsteilung muss man Wissen teilen. So kommt man als Team voran in Richtung eines gemeinsamen Zieles.
- Anwendungen müssen dem Anwender nützen, nicht den Programmierer auszeichnen.
- Kompliziertheit ist kein Hinweis auf Genie sonder auf kompliziertes Denken.
Das Problem ist: Die Altsystemprogrammierer sind die Chefs. Die Jungen werden sie in absehbarer Zeit beerben. Sie erben dann Objekt- und Sourcecode und müssen sehen wo sie bleiben. Das ist in etwa so, als würden einem die Eltern als Testament ein unleserliches Notizbuch hinterlassen.
Montag, 19. Dezember 2016
Unruhige Weihnachten 2016
Montagmorgen, 19. Dezember. mein erster Urlaubstag, Vorweihnachtszeit. Vorfreude auf das Wiedersehen mit alten Freunden und .. ja, Familie. Ich habe ab heute Urlaub und muss erst am 3. Januar wieder ins Büro. Grund genug, sich besinnlich zurückfallen zu lassen. Sei es, in Ruhe all die Bücher weg zu lesen, die mich wirklich interessieren: Menschheitsgeschichte, Evolution. Sei es, mich in die Ströme der Touristen und Einkäufer am Leipziger Platz oder auf dem Kurfürstendamm zu stellen, um sie zu fotografieren. Um blind die Details festzuhalten, die später einmal als typisch für diese Zeit gelten werden und von denen ich heute noch nicht weiß, welche das sein werden.
Andererseits, wer wird sich mal für diese Zeit interessieren? Wir sind ja noch in der Anbahnung auf etwas hin. Etwas, das alle spüren, aber nicht in Worte fassen können. Nicht zuletzt deshalb, weil Politiker längst begonnen haben, unsere Worte zu reglementieren. In der letzten Folge der TED Radio Hour sagte jemand dazu: "Rund um die Welt fühlen sich immer mehr Leute von der Steuerung der Globalisierung ausgeschlossen."
Nein, ich fühle mich nicht von der Steuerung der "Globalisierung" ausgeschlossen. Sondern von der Kontrolle über den Fortbestand unserer Grundwerte. Falls heute mit "Globalisierung" (oder, im Merkelsprech: mit "Modernisierung") die unkontrollierte Einwanderung gemeint sein sollte, dann zähle ich mich keineswegs zu den Globalisierungs- oder Modernisierungsverlierern. Denn noch haben die Regierungen die Karten nur verteilt. Aufgenommen haben wir sie noch nicht. Denn wir überlegen inzwischen, ob wir überhaupt weiterspielen oder den Tisch umtreten werden.
Ich habe beim Medienkonsum und auch im Kontakt mit Menschen immer häufiger den Eindruck, dass eine Gehirnwäsche im Gange ist. Man kriegt sich nicht mehr "and die Köppe" (wie man im Ruhrpott sagt), sondern bricht empört -oder künstlich empört- die Diskussion ab. Man tastet sich vorsichtig an Diskussionspunkte, um mal zu erfahren, wie der andere so tickt. Und sobald allererste, leiseste Anzeichen für eine "abweichende" Haltung sichtbar werden, wird abgebrochen. "Aha, einer von denen." Auf Twitter heißt das: "Schade, dass du nicht an einer Diskussion interessiert bist." Oder man blockiert den anderen sofort.
Wer sich kreuz und quer informiert, also sowohl Regierungssender konsumiert als auch Blogs von Unabhängigen liest, glaubt an die Everet'sche Viele-Welten-Theorie. Und obendrein, dass man heutzutage leicht zwischen ihnen wandeln kann: Ich sehe das Video vom bulgarischen U-Bahn-Treter und lese von Margot Kässmann, dass sie bei dessen Anblick sich "einen schönen Tee aufgießt und eine Kerze anzündet" (Link). Nach jedem neuen Attentat eines Islamisten, findet der grüne Nachwuchs "das schlimmste, dass das Wasser auf die Mühlen der Rechten" ist. Der Teil des Nachwuchses, der nach unbezahlten Praktika entschieden hat, es der Mittelschicht für immer heimzuzahlen, und eine Politikerkarriere einschlägt, legt jede Empathie, jeden humanen Zug ab. Und die Praktikanten, die sich in den Agenturen ihren Weg nach oben bahnen, hauen ebenso empathiefrei auf meinungsabweichende Journalisten drauf. Jedenfalls solange, bis sie an den Richtigen geraten, und am Ende ihren Hut nehmen. Es würde mich nicht wundern, wenn Hensel es demnächst auch als Politiker probiert.
Mittwoch, 21. September 2016
Sommertage
Im August, während meiner letzten Urlaubswoche, drehte der Sommer noch mal so richtig auf. Es kamen die Tage, in denen die Zeit still zu stehen scheint unter dem Regiment der hoch stehenden Sonne. Der See, das Schilf, die Wiesen stehen im gleißenden Licht und für Mensch und Tier ist es zu warm, um irgendwas zu unternehmen. Darauf sind wir im Hochsommer alle verständigt: Es muss nichts gearbeitet werden, nichts fertig werden. Stattdessen verlangsamen wir bis zum Stillstand. Das Wetter ist das einzige, was passiert.
Allenfalls gehen wir in den See schwimmen, um uns abzukühlen und mit allen Sinnen aufzunehmen: es ist Sommer.
Es sind die Tage, die wir im Nachhinein nicht mehr unterscheiden können. Weil wir sie so gestalten, wie wir uns perfekte Sommertage vorstellen: Draußen frühstücken, dann mit Badehandtuch und iPod oder einem Buch auf die Liege. Den Sonnenschirm aufstellen. Barfuß über den Rasen laufen. Wer der Stille lauscht vernimmt allenfalls mal ein Flugzeug oder einen Rasenmäher.
Das Urlaubsgefühl steigert sich noch, wenn andere um uns herum geschäftig sind - natürlich in gebührendem Abstand, so dass wir nicht auf sie reagieren müssen.
Wie wäre es jetzt, ins Wasser zu gehen? Über den gemähten Weg durchs Schilf zum Steg. Vom Stegende ins Wasser springen. Die Kühle tut gut, wenn es so heißt ist. Dann weiter gehen, bis an die Kante, wo das Schilf endet und ab da kann man schwimmen. Schwapp, rein, herrlich. Wir tauchen ins Wasser und indem wir von ihm umfangen sind, entkoppeln wir uns von allem, was auf dem Festland passiert. Wir entrücken uns und spüren nur noch: Sommer.
Allenfalls gehen wir in den See schwimmen, um uns abzukühlen und mit allen Sinnen aufzunehmen: es ist Sommer.
Es sind die Tage, die wir im Nachhinein nicht mehr unterscheiden können. Weil wir sie so gestalten, wie wir uns perfekte Sommertage vorstellen: Draußen frühstücken, dann mit Badehandtuch und iPod oder einem Buch auf die Liege. Den Sonnenschirm aufstellen. Barfuß über den Rasen laufen. Wer der Stille lauscht vernimmt allenfalls mal ein Flugzeug oder einen Rasenmäher.
Das Urlaubsgefühl steigert sich noch, wenn andere um uns herum geschäftig sind - natürlich in gebührendem Abstand, so dass wir nicht auf sie reagieren müssen.
Wie wäre es jetzt, ins Wasser zu gehen? Über den gemähten Weg durchs Schilf zum Steg. Vom Stegende ins Wasser springen. Die Kühle tut gut, wenn es so heißt ist. Dann weiter gehen, bis an die Kante, wo das Schilf endet und ab da kann man schwimmen. Schwapp, rein, herrlich. Wir tauchen ins Wasser und indem wir von ihm umfangen sind, entkoppeln wir uns von allem, was auf dem Festland passiert. Wir entrücken uns und spüren nur noch: Sommer.
Donnerstag, 1. September 2016
Shiny happy colleagues
Ich komme inzwischen selbst in die Jahre, die ich früher für alt hielt. Ich vermisse die Rastlosigkeit und Unsicherheit früherer Jahre überhaupt nicht. Inzwischen weiß ich "wie es geht" und ich kann locker auf die meisten Showtimes verzichten ohne Angst etwas Entscheidendes zu verpassen. Ich bin eher zurück zu mir selbst gekommen. Nichts geht über Erfahrung sage ich heute, denn ich habe welche. Ohne Substanz geht es nicht. Und die Substanz ist auch in unseren akademischen Jobs etwas Greifbares. In meinem Fall: Softwareprodukte. Nicht Powerpointfolien, nicht Papiere, nicht Meetings. Nur Produkte und lächelnde Anwender.
Ich weiß, dass im selben Maße wie meine Erfahrung wächst ich darauf achten muss, nicht unkreativ zu werden. Deshalb schätze ich ergänzende Leute in meinem Team sehr. Junge Kollegen, gerne aus anderen Berufen, gerne aus anderen Ländern, gerne vom anderen Geschlecht. Aber immer mit dem gleichen Grundverständnis, dem gleichen Ziel. Diversität ist für mich kein Selbstzweck und in dem Moment in dem ein Unternehmen es zu einem seiner Ziele erhebt ist es auch schon vorbei mit dem Nutzen von "Diversität". Denn, was einer behauptet zu sein, das ist er nicht. Das ist mir verdächtig.
Wo Diversität drauf steht, da kann es vor Minen nur so wimmeln. Vorbei die Zeiten, in denen man "Diversität" gar nicht wahrgenommen hat, in denen man einfach zusammen gut arbeitete. Bei IBM fand ich es sehr inspirierend, in Wien mit österreichischen, ungarischen und britischen Kollegen und Kunden zusammen zu arbeiten. Nie wären wir auf die Idee gekommen, uns selbst dafür zu glorifizieren.
Heute diskutiere ich darüber, ob wir für die Darstellung von Rollen, Strichmännchen mit Krawatte oder Zopf nehmen. Das macht die Aufgaben für Projektmanager nicht einfacher. Die Begriffswelt wird um eine Dimension "reicher", wenn man alles gendern muss oder in der Verlaufsform darstellen muss. Wenn wir miteinander korrekt reden weiß ich nicht mehr, ob das Ausdruck von Überzeugung oder Konformismus ist. Konformismus ist ein Ausleseverfahren, bei dem man gewinnt, wenn man keine formalen Fehler macht. Und der öffentliche Raum von Politik und Verwaltung ist ganz besonders anfällig dafür.
Man kann den Spieß aber auch umdrehen und jede "diverse" Karriere auf Quoten zurückführen und sich ganz einfach weigern, solche Leute in den eigenen Verantwortungsbereich zu holen.
Der Bürokonformismus hat aber noch weiter reichende Folgen. Ich erlebe auch ein schrumpfendes Urteilsvermögen bzw. wachsende Verweigerung, Dinge zu beurteilen oder einzuschätzen. Da werden entscheidende Dokumente einfach "Zur Info" weiterverteilt - ohne eigene Einschätzung, ohne Hinweis, vielleicht ohne sie selbst gesichtet zu haben. Ich kenne Leute, die fragen andere gerne nach ihrer Einschätzung vermeiden es aber tunlichst selbst eine abzugeben. Selbst in Runden, die extra für Feedback oder Retrospektive vorgesehen sind. Sie tun es höchstens unter vier Augen, dann aber umso heftiger. In der Runde geben sie sich "team-" und "erfolgsorientiert". Man lächelt, man gibt sich abgeklärt, ironisierend überlegen, aber halt auf niedrigem Niveau. Etwa so wie in einer Jan Böhmermann Show.
Das ist keine gesunde Entwicklung. Wo nicht mehr offen gesprochen wird, da wächst der Raum für Intrigen. Da wird abgewartet, aufgelauert und zugeschlagen. Da wächst das falsche Leben in dem es kein richtiges geben kann.
Hören wir auf, Selbstverständlichkeiten auf Plakate zu schreiben. Diese Selbstverständlichkeiten sind Teil unserer Kultur. Man tut sie einfach und erwartet keinen Applaus dafür. Am Ende zählt nur die Substanz, das Produkt, die bezahlte Rechnung.
Ich weiß, dass im selben Maße wie meine Erfahrung wächst ich darauf achten muss, nicht unkreativ zu werden. Deshalb schätze ich ergänzende Leute in meinem Team sehr. Junge Kollegen, gerne aus anderen Berufen, gerne aus anderen Ländern, gerne vom anderen Geschlecht. Aber immer mit dem gleichen Grundverständnis, dem gleichen Ziel. Diversität ist für mich kein Selbstzweck und in dem Moment in dem ein Unternehmen es zu einem seiner Ziele erhebt ist es auch schon vorbei mit dem Nutzen von "Diversität". Denn, was einer behauptet zu sein, das ist er nicht. Das ist mir verdächtig.
Wo Diversität drauf steht, da kann es vor Minen nur so wimmeln. Vorbei die Zeiten, in denen man "Diversität" gar nicht wahrgenommen hat, in denen man einfach zusammen gut arbeitete. Bei IBM fand ich es sehr inspirierend, in Wien mit österreichischen, ungarischen und britischen Kollegen und Kunden zusammen zu arbeiten. Nie wären wir auf die Idee gekommen, uns selbst dafür zu glorifizieren.
Heute diskutiere ich darüber, ob wir für die Darstellung von Rollen, Strichmännchen mit Krawatte oder Zopf nehmen. Das macht die Aufgaben für Projektmanager nicht einfacher. Die Begriffswelt wird um eine Dimension "reicher", wenn man alles gendern muss oder in der Verlaufsform darstellen muss. Wenn wir miteinander korrekt reden weiß ich nicht mehr, ob das Ausdruck von Überzeugung oder Konformismus ist. Konformismus ist ein Ausleseverfahren, bei dem man gewinnt, wenn man keine formalen Fehler macht. Und der öffentliche Raum von Politik und Verwaltung ist ganz besonders anfällig dafür.
Man kann den Spieß aber auch umdrehen und jede "diverse" Karriere auf Quoten zurückführen und sich ganz einfach weigern, solche Leute in den eigenen Verantwortungsbereich zu holen.
Der Bürokonformismus hat aber noch weiter reichende Folgen. Ich erlebe auch ein schrumpfendes Urteilsvermögen bzw. wachsende Verweigerung, Dinge zu beurteilen oder einzuschätzen. Da werden entscheidende Dokumente einfach "Zur Info" weiterverteilt - ohne eigene Einschätzung, ohne Hinweis, vielleicht ohne sie selbst gesichtet zu haben. Ich kenne Leute, die fragen andere gerne nach ihrer Einschätzung vermeiden es aber tunlichst selbst eine abzugeben. Selbst in Runden, die extra für Feedback oder Retrospektive vorgesehen sind. Sie tun es höchstens unter vier Augen, dann aber umso heftiger. In der Runde geben sie sich "team-" und "erfolgsorientiert". Man lächelt, man gibt sich abgeklärt, ironisierend überlegen, aber halt auf niedrigem Niveau. Etwa so wie in einer Jan Böhmermann Show.
Das ist keine gesunde Entwicklung. Wo nicht mehr offen gesprochen wird, da wächst der Raum für Intrigen. Da wird abgewartet, aufgelauert und zugeschlagen. Da wächst das falsche Leben in dem es kein richtiges geben kann.
Hören wir auf, Selbstverständlichkeiten auf Plakate zu schreiben. Diese Selbstverständlichkeiten sind Teil unserer Kultur. Man tut sie einfach und erwartet keinen Applaus dafür. Am Ende zählt nur die Substanz, das Produkt, die bezahlte Rechnung.
Mittwoch, 27. Juli 2016
Sommergewitter
Der Juli war warm und schwül in Berlin und Brandenburg. Am Tage viel zu warm zum Arbeiten, nachts zu warm um zu schlafen. Im Havelland dörrten die Felder, so dass die Bauern sie schon längst abgeerntet hatten. In Berlin stand die schwüle Hitze auf den Straßen. Wir hörten den Wetterbericht im Radio und man versprach uns Wärmegewitter. Die aber kamen nie. Oder woanders. Jedenfalls weder im Havelland, wo wir die Wochenenden verbrachten, noch in Berlin wo wir arbeiteten.
Doch dann, an meinem ersten Urlaubstag Ende Juli wurde es nachmittags um drei plötzlich dunkel. So dunkel, als habe jemand den hellen Sommer abgeschaltet und auf Herbst umgestellt. Wind kam auf und brachte die lang ersehnte Abkühlung. Ich öffnete die Fenster und Balkontüren. Und erzeugte damit einen Durchzug, hinter dem ich die Fenster wieder auf Kipp stellte. Und während ich durch unsere Wohnung lief, blitzte und krachte es plötzlich in die nachmittägliche Dunkelheit. Unten auf der Schöneberger Straße war der letzte Mensch, den ich trocken sah, ein Tourist, der auf sein Smartphone schaute. Im nächsten Moment stürzte der Platzregen los. Die Wolken schütteten ihn aus, der Wind peitschte ihn durch die Straße, die Bäume, den Hofgarten. Regen in Massen und binnen Minuten bildeten sich Regenkanäle in den Fahrrinnen der Straße. Für einen kurzen Moment ein Ausnahmezustand. Das Wetter bestimmt unser Bewusstsein. Wir sind Naturgeschöpfe, die den Kräften der Natur ausgesetzt sind. Die Regeln, und Abläufe die wir uns selber geben, stehen dahinter zurück. Jetzt ist es wichtig, Schutz zu suchen unter einem Vordach oder Hauseingang. Jeder hat jetzt Verständnis für Unterbrechungen von Abläufen. Wenn sich der Paketbote verspätet, der Handwerker oder der Bewerber zum Vorstellungsgespräch. Ein Sommerregen platzt dazwischen.
Insofern waren mir Sommergewitter und Stürme schon immer angenehm. Sie sind Autoritäten, die Hierarchien und Hierarchen auf ihre Plätze verweisen. Es regiert Mutter Natur, nicht der Chef, nicht der Professor, nicht der Lehrer. Wir sind entschuldigt, wenn wir jetzt etwas nicht liefern.
Donnergrollen folgt dem Platzregen. Jetzt hat es sich eingeregnet. Der Ausnahmezustand wird zurückgefahren, aber der Donner rollt noch. Auch ist es noch dunkel, was uns bedeutet, noch etwas ausharren zu dürfen, in dieser Ausnahme. Ja, wir hätten jetzt so viel erledigen können, aber sehet, es ging ja nicht. Die Straße ist nass, lange und tiefe Pfützen haben sich gebildet. Ich hätte Lust, barfuß dadurch zu laufen. Was sonst nur Küsten- und Uferbewohner können, können bei solchem Wetter auch wir: Durch Wasser waten. Und uns erinnern, unmittelbar unsere Bedürfnisse und Freuden sind.
Doch dann, an meinem ersten Urlaubstag Ende Juli wurde es nachmittags um drei plötzlich dunkel. So dunkel, als habe jemand den hellen Sommer abgeschaltet und auf Herbst umgestellt. Wind kam auf und brachte die lang ersehnte Abkühlung. Ich öffnete die Fenster und Balkontüren. Und erzeugte damit einen Durchzug, hinter dem ich die Fenster wieder auf Kipp stellte. Und während ich durch unsere Wohnung lief, blitzte und krachte es plötzlich in die nachmittägliche Dunkelheit. Unten auf der Schöneberger Straße war der letzte Mensch, den ich trocken sah, ein Tourist, der auf sein Smartphone schaute. Im nächsten Moment stürzte der Platzregen los. Die Wolken schütteten ihn aus, der Wind peitschte ihn durch die Straße, die Bäume, den Hofgarten. Regen in Massen und binnen Minuten bildeten sich Regenkanäle in den Fahrrinnen der Straße. Für einen kurzen Moment ein Ausnahmezustand. Das Wetter bestimmt unser Bewusstsein. Wir sind Naturgeschöpfe, die den Kräften der Natur ausgesetzt sind. Die Regeln, und Abläufe die wir uns selber geben, stehen dahinter zurück. Jetzt ist es wichtig, Schutz zu suchen unter einem Vordach oder Hauseingang. Jeder hat jetzt Verständnis für Unterbrechungen von Abläufen. Wenn sich der Paketbote verspätet, der Handwerker oder der Bewerber zum Vorstellungsgespräch. Ein Sommerregen platzt dazwischen.
Insofern waren mir Sommergewitter und Stürme schon immer angenehm. Sie sind Autoritäten, die Hierarchien und Hierarchen auf ihre Plätze verweisen. Es regiert Mutter Natur, nicht der Chef, nicht der Professor, nicht der Lehrer. Wir sind entschuldigt, wenn wir jetzt etwas nicht liefern.
Donnergrollen folgt dem Platzregen. Jetzt hat es sich eingeregnet. Der Ausnahmezustand wird zurückgefahren, aber der Donner rollt noch. Auch ist es noch dunkel, was uns bedeutet, noch etwas ausharren zu dürfen, in dieser Ausnahme. Ja, wir hätten jetzt so viel erledigen können, aber sehet, es ging ja nicht. Die Straße ist nass, lange und tiefe Pfützen haben sich gebildet. Ich hätte Lust, barfuß dadurch zu laufen. Was sonst nur Küsten- und Uferbewohner können, können bei solchem Wetter auch wir: Durch Wasser waten. Und uns erinnern, unmittelbar unsere Bedürfnisse und Freuden sind.
Freitag, 18. März 2016
Vertrauen beschleunigt Arbeits- und Informationsflüsse
Verabschieden wenn es am schönsten ist hat einige Vorteile:
- Man behält gute Erinnerungen.
- Man bleibt in guter Erinnerung.
- Man hat sich seinen neuen Job nicht nach Vermeidungskriterien gesucht, sondern nach neuen Zielen.
Wenn wir ein Vergrößerungsglas auf den Zeitraum halten zwischen der "Beichte" bei unserem Chef, dass wir gehen wollen, und dem letzten Tag im alten Job, entdecken wir noch mehr:
Ich war Product Owner eines Datenbanksystems für die Technische Entwicklung. Die Migration verlief am Anfang unterproportional. Dann, mit den positiven Erfahrungen der ersten User, proportional, danach überproportional. Meine Anwender konnten freiwillig von Excel aufs System umsteigen, so wie es für die Terminlagen ihrer Projekte am günstigsten war.
Als ich jedoch kommunizierte, dass ich in einigen Wochen gehen werde, wollten die noch nicht umgestiegenen plötzlich alle rein. Hätte sich mein Gehalt nach verkauften Lizenzen oder Marktanteilen gerichtet, dann wäre mein letzter Monat der beste meiner gesamten Zeit gewesen.
Doch auch die Vertrauensbasis erweiterte sich schubartig. Ich hatte eine belastbare Vertrauensbasis zu den Anwendern der ersten Stunde aufgebaut. Sie investierten damals ihre Zeit, ohne Garantie auf "Return". Ich gab ihnen den Return durch Erfüllung, manchmal auch Übererfüllung, ihrer Erwartungen. Manchmal erfüllte ich diese nicht sofort, aber korrigierte mich, wo wir uns missverstanden hatten. Positiv ausgetragene Konflikte stärken das Vertrauen vielleicht noch mehr als geradlinige positive Entwicklung, weil man den anderen von einer zusätzlichen Seite kennen gelernt hat: nämlich, ob er sich unter Stress noch an seine Zusagen gebunden fühlt.
Ich machte aber nach der Offenbarung meiner Kündigung noch eine Erfahrung: Einige Kollegen, die ich seit mehreren Jahren kannte, aber nie direkt mit ihnen zu tun hatte, sprachen plötzlich ganz offen zu mir. Von Mensch zu Mensch sozusagen. Darunter Einflussnehmer, Themenchefs sozusagen, aber auch Leitende oder im Aufstieg befindliche Kollegen. Diese öffneten sich mir erst, als klar wurde, dass wir nie Konkurrenten sein werden.
Es ist schade, dass solch eine Öffnung immer erst dann kommt, wenn sie keinen Nutzen mehr stiften kann. Denn die Arbeit gewinnt enorm an Schub, wenn man offen miteinander umgeht. Der Informationsfluss beschleunigt sich, über Abläufe, Daten und Personen. Wir arbeiten effektiver, wenn wir einander vertrauen. Protokolle, Verträge, Prozesse braucht man um so weniger, je größer das Vertrauen ist.
Die Kollegen, die sich erst zum Schluss öffnen, geben aber nicht nur Ängste auf. Einige von ihnen versuchen auch noch, Informationen zu bekommen. Jeder überlege sich aber selbst, was er auf den letzten Metern noch offenbart oder preis gibt.
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