Wie Haupt- und einfache Abteilungsleiter die Digitalisierung lähmen

Bei uns geht es seit Anfang diesen Jahres in die Vollen. Prozesse, Methoden und Tools (IT-Systeme) sollen programmartig geplant und implementiert werden. Nicht mehr isoliert jeder kämpft für seins. Schnittstellen sollen an beiden Enden synchron finanziert und umgesetzt werden. Was wir eine Selbstverständlichkeit anmutet, ist für unsere Organisation eine kleine Revolution.

Bis vor kurzem waren dafür noch "ehrenamtliche" Fachkoordinatoren verantwortlich, die sich Zeit und Einsatz dafür von ihrer Kapa fürs eigene Projekt abknappsen mussten. Unsere Chefs sahen es aber nie gerne, wenn wir für eine Sache arbeiteten, die nicht nur ihnen selbst sondern ein bisschen auch anderen nützte. Wie oft hatte ich versucht, sie vom Sinn einer Programmplanung zu überzeugen. Wie oft versucht, Tools und Prozesse Hand in Hand anzugehen und dafür auch die Aufmerksamkeit unserer Bereichsleitung zu wecken? Es war ein mühseliges Geschäft.

Jetzt hat der Vorstand erkannt: Das ändert sich nur, wenn wir die HALs und ALs selbst in die Programmleitungen setzen. Gleichzeitig führen wir mehrere neue Vorgehensweisen ein, die in anderen Industrien seit Jahren und Jahrzehnten etabliert sind: Systems Engineering und das Scaled Agile Framework. 

Ich zog mit in die Programmleitung einer der Fachdomänen mit ein. Da die Herren aber sogleich mit der Absicherung ihrer Macht und weniger mit dem Verständnisaufbau wie es künftig gehen soll, beschäftigt waren, blieb die fachliche Arbeit sogleich bei genau einem Mitglied der Fachdomäne liegen: Bei mir. 

Und während ich mich durch den Parcour der Planungsrunde mühte und die sich umorganisierende IT gleich mit vertrat, überlegte es sich der Vorstand noch einmal anders. Vor kurzem verkündete er sein ORG Chart 2.0 und dazu auch gleich noch eine Liste gesetzter Tools, die wir bitte mit in die Planungsrunde zu nehmen hätten. Unser Finanzvorstand begleitete diese Mehrbedarfe parallel mit einer Budgetkürzung. 

Vorige Woche kam dann unsere Fachdomänenleitung zu dem Schluss, dass es für sie jetzt langsam ernst würde. Bald würden sie ihre neuen Organisationsrollen aufnehmen und vor allem spielen müssen. Unruhe machte sich breit. Und sie suchten Hilfe: Und anstatt zum ersten Mal ihre eigenen Fachleute einzubinden engagierten sie Unternehmensberater. Als die ihnen klar machten, was sie künftig können müssten, reagierten sie noch einmal: Jetzt suchen sie Mitarbeiter, an die sie die Sache delegieren können. Wohlgemerkt nur die Arbeit, nicht die Entscheidung und nicht ihre Vergütung. 

Wer für solche Leiter arbeitet, setzt nicht einfach Aufträge um. Er erklärt den Leitenden zuerst, worum es überhaupt geht. Erarbeitet dann Powerpointfolien mit Umsetzungsvorschlägen und läuft tagelang hinter diesen Leitenden für die Freigabe her. Und dann macht er sich an die Arbeit. Und sucht seine Pendants in den anderen Konzernmarken - wo ähnliches stattfindet. Am Ende haben wir die gleiche Organisation wie immer: Gremien, Regeltermine, Anträge, Freigaben und ein Ausmaß an Delegation, bei der die Führungskräfte am Ende glauben, nicht einmal verstehen zu müssen, was sie an ihre Mitarbeiter delegieren.

Lustig, wenn man dann am Wochenende wieder Artikel über die Digitalisierung in Deutschland liest, in denen Manager und Politiker betonen, dass dies ganz wichtige Themen in der "Transformation" seien...

Teamrunde!

 Guten Morgen und willkommen zur wöchentlichen Teamrunde in unserem Programm:

1. Bitte tragt rechtzeitig Eure Urlaubsanträge in UAS ein, so dass Sylvia sie rechtzeitig ins SAP übertragen kann.
2. Bitte meldet Euch für einen der beiden angebotenen Arbeitssicherheitsunterweisungen ein.
3. Bitte nehmt an den obligatorischen Compliance Seminaren teil.
4. Bitte beachtet die neuen Regeln für die Beauftragung von Dienstleistungen.
5. Das Oberdeck der Parkplätze wird für 1 Woche gesperrt.
6. Die Freigabe der neuen zentralen, agilen Programmstruktur verzögert sich, bitte arbeitet provisorisch nach den alten Regeln aber meißelt nichts in Stein.
7. Compliance hat die dienstliche Nutzung von chatGPT verboten.
8. Diese Woche läuft die Diversity Awareness Kampagne von Konzern Compliance. Bitte nehmt nach Möglichkeit daran teil.
9. Larissa geht ab Juni in Elternzeit, Heiner kommt zurück aus der Elternzeit. Wer kann ihn in Marissas Projekt einarbeiten?
10. Björn wird uns zum 30.06. verlassen.
11. Oh, die Zeit ist schon um. Für inhaltliche Fragen zu Programm und Projekten haben wir leider keine Zeit mehr.

Berufliche Reiseflughöhe bereits verlassen...

Mein Diplom in Elektrotechnik an der Uni war hart erarbeitet. Dafür fühlte ich mich anschließend wie ein Allrounder Ingenieur. Genauer gesagt: Ein Ingenieur, der in allen Disziplinen mindestens prinzipiell mitreden könne. Bis heute hilft es mir, mich schnell in andere technische Themen einzuarbeiten. Bei Produkten wie dem Auto kommen inzwischen auch so gut wie alle Disziplinen vor.

Was ich aber schnell merkte: Projektmanagement und Entwicklungsmethoden kamen überhaupt nicht dran. Und sie vermisste ich nach einigen Jahren am meisten. 

Nicht in meinem ersten Job als Planungsingenieur im Corporate Netzwerk eines großen Energieversorgers. Da sagte der Lieferant aus München, wo es lang ging. Ich sorgte eigentlich nur für die Budgetierung, Beauftragung und Rechnungskontrolle. Das einzige Engineering war, dass ich die Reihenfolge und Ausstattung der Bauprojekte für unsere Netzstandorte mitbestimmen konnte. Aber zeitlich überwog das Kaufmännische. Ingenieure waren Ende der 90er Jahre auch eher verpönt, die Arbeitsmarktlage war nicht gut. 

Das änderte sich aber schnell mit der Liberalisierung und dem Fortschritt in Telekommunikation und  Internet. Hier zählte technisches Verständnis, am liebsten in Kombination mit fachlichem Anwenderwissen. 

Ich ging in die Beratung und lernte schnell: Ich habe kein Projektmanagement gelernt. Jeder schrieb einen Projektplan auf Basis seines Vorgängers. Die Vorgehensweisen Anfang der 2000er Jahre waren methodisch kein Vergleich mit den heutigen strukturierten Methoden. Trotzdem wurde ich Projektleiter. Weil ich ein Projekt bei einem Kunden aus meiner früheren Branche akquiriert hatte. Ich konnte gut die Zusammenhänge und das Ziel formulieren. Aber wirklich Ahnung von der Leitung eines IT-Projektes hatte ich nicht. Wir wurschtelten uns durch und schrieben Rechnungen, die ich haute auf Kundenseite nicht mehr akzeptieren würde.

Nicht viel besser bei meinem Start in der Automobilbranche, einer Elektronikstochter eines großen Herstellers. Ich kannte mich nun aus in elektrischer Energietechnik und den Basics von Softwareprojekten. So weit so gut. Aber ich kam nicht in ein Projekt, das meinen Kenntnissen entsprechend, sondern direkt ins Infotainment. In ein Standardisierungsprojekt. Das war noch mal die Steigerung von Spezifikationsarbeit, denn jetzt sollte sie für die Lieferkette gelten und zwischen allen Mitgliedern des Standards abgestimmt werden. Ich fragte mich immer wieder, warum Dienstleister und Berater so ticken, dass ihnen beim Einsatz ihrer Berater Verfügbarkeit über passendes Profil geht. 

Erst nach meinem Wechsel zum Hersteller wurde es besser. Hier gab es einen Produktentwicklungsprozess aus Meilensteinen. Endlich eine Orientierung. Und Projektmanagement gehörte hier zur obligatorischen Weiterbildung. Endlich! Technisch war mein Studium immer noch brauchbar, obwohl 15 Jahre vergangen waren. Aber methodisch lernte ich nun immens dazu. 

Und seitdem flutscht es - eigentlich. Wenn viele angesammelte Puzzleteile plötzlich ein Bild ergeben, dann geht es los. Und erst damit lernte ich, wie toll eigentlich der Ingenieursberuf ist. Es gibt nichts Erhebenderes als mit Systemarchitekten an der Tafel zu stehen und gemeinsam zu entwickeln, was wir brauchen, um etwas machen zu können. Und sich dabei gut zu verstehen. Am besten erlebte ich es im Ausland, in Schweden. Wir brachten eine Programmstruktur für ein komplexes, vernetztes Steuergerät zum Laufen.

Und seitdem, wieder zurück in Deutschland und den Grünen an der Regierung geht es leider schon wieder bergab. Ich erlebe um mich herum, wie Anforderungen an Personal und Vorgehensweisen abgesenkt werden. Nachdem ich nun selbst im Sattel bin und Reiten kann, erlebe ich wie von Management bis zum Nachwuchs fachliche Kompetenz wieder entwertet wird.

Bachelors of Arts, vorzugsweise Geistes- und Sprach"Wissenschaftlerinnen" dominieren inzwischen unsere agilen Communities. Und fragen zum Einstieg, welches Tier wir heute sein wollen. Es sprießen AGs zu Diversity und Women in Leadership aus dem Boden. Es machen Leute Karriere, die vieles angefangen haben und schnell weiter befördert wurden und ihren Nachfolgern Chaos hinterlassen. Es ist binnen kurzer Zeit eine ganz andere Arbeitskultur aus Inkompetenzen geworden. Und man feiert sich sogar dafür. Man bietet sich in Vorstellungsgesprächen jetzt mit "Passion" statt Kompetenz an, denn man kann "ja alles lernen, wenn Sie es mir gut genug beibringen". In "Fucked-up Nights" protzt man mit an die Wand gefahrenen Projekten - und davon gibt es in Deutschland genug..

Das einzig Gute daran für mich haben Danisch und andere bereits geschrieben. Wir erledigen in diesen Umgebungen unsere Arbeit mit einem Bruchteil der geplanten Zeit. Ich höre die Frage, warum ich denn schon wieder unzufrieden sei, noch öfter. Denn wenn Langeweile mein einziges Problem sei, dann hätte ich gar keines. 

Tja, die Erfüllung wahren Schaffens ist jemandem schwer zu erklären, der es noch nie gemacht hat. Wenn ich bei uns erkläre, berichte und schwärme höre ich meist: "Ach komm, die kochen auch nur mit Wasser." Sie versuchen, mich auf ihr Niveau herunter zu ziehen. Manche warnen mich sogar, ich solle meine Unzufriedenheit und Kritik nicht all zu vernehmlich machen.

Ehrlich gesagt rechne ich in naher Zukunft mit "Angeboten" für die "teuren Spezialisten". Denn man hat jetzt zwei Programmierschulen eröffnet in denen man Quereinsteiger zu Softwareentwicklern weiterbildet. Voraussetzungen gibt es keine. "Bringe Passion mit, alles andere haben wir." Angelernte Programmierer für sicherheitsrelevante Funktionen?

Nee, wieder ein Grund, sich von den spannenden Projekten lieber fern zu halten. Gerade kam die Nachricht, dass voriges Jahr 2 Mio Deutsche ausgewandert sind, die meisten nach Portugal. Portugal habe ich auch im persönlichen Umfeld oft als Auswanderungsziel gehört. Sonne, Strand, die Eurorente kommt, und Amerika kann man am Horizont schon erahnen...

Die schwindende Reife im Geschäftsleben

 Erste Szene:

"Ihr Termin zum Räderwechseln fällt leider aus. Der Radsatz ist nicht angekommen. Wir melden uns wieder."

Es vergehen anderthalb Wochen. Dann melde ich mich und frage, ob inzwischen ein Termin in Sicht sei. Antwort:

"Ja, der Radsatz ist schon seit langem da. Schön dass Sie sich melden, dann können wir einen Termin machen."

Zweite Szene:

Ein Kollege arbeitet eine Vorgehensweise für die Behördengenehmigung (Zulassung) von Produktbauteilen aus. Er lädt zig Verantwortliche ein, die den Begriff "Verantwortlicher" in ihrer Rollen- und Aufgabenbeschreibung haben, zu einer Inforveranstaltung ein. Er macht alle Informationen zugreifbar und verteilt "Einseiter", auf denen alles in Bildern erklärt ist. So weit so gut.

Melden sich nach der Veranstaltung mehrere "Verantwortliche" per Email bei meinem Kollegen: "Du, das ist ja sehr kompliziert. Bitte achte mit darauf, dass ich da nichts vergesse und melde Dich, wenn ich da etwas übersehe." Sie melden sich schriftlich, weil sie glauben, sich so abgesichert zu haben und die Verantwortung an den Kollegen abgeschoben zu haben.

Dritte Szene:

Deutsche Bahn. Antwort einer Zugchefin zu einem Kunden, der wegen der Zugverspätung einen Termin verpasst:

"Aber man weiß doch, dass wir Probleme mit der Pünktlichkeit haben, das muss man bei der Reiseplanung doch berücksichtigen."

Vierte Szene:

Hausverwaltung einer Eigentümergemeinschaft. Antrag eines Miteigentümers, die Zustimmung der ETG zum Austausch zweier Fenster auf die nächste Versammlungsagenda zu setzen. 

Antwort der Verwaltung, danach mischt sich noch ein Beirat ein::

"Haben Sie einen Beleg, dass Sie die Genehmigung brauchen?"

"Nein,, in Ihrem Onlinearchiv habe ich dazu nichts gefunden deshalb habe ich mich auf das WEG Gesetz  berufen. Wir müssen die Zustimmung und Kostenträgerschaft klären."

"Können Sie mir das Gesetz mal zu mailen?" (Es zu kennen, genau so wie die geltenden Regelungen der ETG, ist eigentlich Aufgabe der Hausverwaltung. Aber weil ich mir die Mühe der Recherche gemacht habe, kann ich die Absicherung des Vorgehens aus Sicht des Hausverwalters gleich ganz übernehmen. Aber das ist noch nicht alles, es meldet sich der Beirat.")

"Das brauchen wir nicht. Meine Fenster habe ich der früheren HV einfach zur Kenntnis und formalen Zustimmung gegeben."

"Wo steht, dass wir so vorgehen?"

"Das steht in einer Email des Mitbeirates an eine Miteigentümerin, als die die gleiche Frage hatte."

"Aber diese Email kennen nur Sie drei. Wo ist das geregelt?"

Schweigen. Seitdem herrscht Schweigen. Weitere Nachfragen wie es weitergeht, bleiben unbeantwortet.

All diesen Szenarien ist folgendes gemeinsam:

1. Niemand fühlt sich mehr für irgendetwas verantwortlich - lässt sich für die Funktion aber gerne so beauftragen, ansehen und bezahlen.
2. Jeder, auch ein mandatierter Funktionsträger, wurschtelt sich nur irgendwie durch. Die Mühe, Vorgehensweisen zu besprechen und zu verankern, um Rechts- und Investitionssicherheit zu schaffen, macht sich keiner mehr.
3. Wenn es schwierig wird, taucht man ab. Oder hängt die Verantwortung jemanden um, der sich schon mehr als er müsste um die Sache gekümmert hat, weil er um die Unfähigkeit der anderen weiß.
4. Die Unfähigkeit der Verantwortlichen wird als bekannt vorausgesetzt und zur Grundlage einer Verschiebung der Verantwortung vom Verantwortlichen auf den Gewissenhaften angesehen.
5. Das Amt füllt die Leute aus, nicht mehr umgekehrt.

Wo Verstand zu kurz gekommen

Eltern erziehen ihre Kinder in der Absicht, ihnen das bestmögliche Leben zu bieten. Früher hieß das: Vorbereitung auf den "Ernst des Lebens": Kampf, Leistung, Pflicht und Moral. Aber auch: Selbstverantwortung, Freiheit, Genuss. Daraus folgte, dass Kindheit und Jugend ein Wechselspiel aus Anstrengung und Entspannung waren. In der Demokratie und Marktfreiheit hieß das auch: Mit Argumenten überzeugen, mit Wettbewerbsvorteilen mehr Erfolg haben.

Kinder von Eltern gehen später selbst unterschiedlich mit dem Gelernten um: Früher dominierte die Haltung: Es war hart, aber es hat mir mehr genutzt als geschadet. Beispiele: Wehrdienst, Ausbildung, Wanderjahre.

Im Laufe der Zeit wurde das immer weicher: Erinnerungen an Kriege, auch kalte Kriege, verblassten. Das Leben erschien als Party, auf der man seine best mögliche Ausdrucksform finden sollte. Der einsame, angehimmelte Star war das Vorbild. Diese Vorbilder gelangten aber immer noch durch außergewöhnliche Fähigkeiten und Leistungen in ihren Status. Insofern waren sie immer noch Aushängeschilder einer Leistungsgesellschaft.

Aber irgendwann ging es bergab. Irgendwann verloren Kinder und Jugendliche das Streben nach Leistung. Trotzdem gaben sie nicht das Verlangen nach Anerkennung auf. In Betrieben äußerte sich das so, dass Berufsanfänger immer weniger konnten, aber immer häufiger nach Feedback fragten. Anfangs noch aus ehrlicher Unsicherheit und dem Wunsch, sich selbst zu verbessern. Später fragten sie weniger nach Feedback, als nach Alibis und Freisprüchen. Sie sahen die Welt der Institutionen nicht als Ergebnis von eigenen Beiträgen, sondern als gegeben und nur dazu da, sie am Monatsende mit Geld zu versorgen und zwischen den Monatsenden mit Lobpreisungen.

Die Schulen und Hochschulen, die sie zuvor besucht hatten, hatten derweil ihre Ansprüche an sich selbst und ihre Absolventen abgesenkt. Dies auf Geheiß der Politik, die das "Bologna-Prozess" nannte. Was so ähnlich klingt wie "Spaghetti Bolognese". Die EU wollte die "wettbewerbsfähigste Region der Welt" werden und hielt die Nivellierung der Ausbildung auf dem niedrigsten gemeinsamen Nenner für einen geeigneten Weg dorthin. Sie maß ihre Erfolge an der Zunahme der Durchschnittsnoten von Abituren und Diplomen.

Dann kam die sog. sozialen Netzwerke im Internet. Diese erzogen die ohnehin verwöhnten Teenager zu eitlen, konformistischen, boulevardesken Prinzessinnen und Prinzen. Fortan orientierte sich jeder nur noch an der Aussicht auf möglichst viele "Likes". Gepostet wurde nicht mehr, was die hellsten Köpfe im eigenen "Freundeskreis" anregen könnte, sondern was die Mehrheit, also der Durchschnitt für gut halten könnte. Dies in der irrigen Annahme, dass durchschnittlich Begabte ein Interesse daran haben, einen von ihnen auszuzeichnen und davon ziehen zu lassen. Freundschaften und Beziehungen wurden brüchiger, kurzlebiger, nur noch andauernd solange sie den Zweck einer öffentlichen Selbstbestätigung erfüllten.

Als dies schwieriger und aufwendiger wurde, bot ihnen die Politik einen billigeren Ersatz an: Moral. Politiker begannen vorzuleben, im politischen Raum nicht mehr mit Argumenten, mit Ratio, Mehrheiten zu überzeugen, sondern mit moralischer Überlegenheit, genannt "Werte" oder "Idee".

Und wer seine Macht auf Moral gründet, braucht ein Feindbild: die anders Denkenden. Das war zu Zeiten der Inquisition schon so, und zu Zeiten der großen Ideologien auch.

Moral bietet gegenüber dem Streben nach dem überzeugendsten Argument und dem Pulsfühlen bei der Mehrheit unschlagbare Vorzüge für minderbegabte Macht- und Statusstrebende:
1. Keine überhöhten Anforderungen an die eigene Intelligenz.
2. Zuverlässige Absicherung durch höhere Macht.
3. Die Orientierung an den eigenen Instinkten Neid, Verrat und Eitelkeit

Ausgrenzung wird so zur überlegenen Rhetorik im Diskurs, wie ich hier gerade gelernt habe. Denn Ausgrenzung ist ja nicht Zensur. Du darfst Deine abweichende Meinung schon kund tun, musst halt aber mit Ausgrenzung (Entlassung etc.) rechnen. Das sind aus Sicht der neuen Inquisition defensive Ausdrucksarten im neuen Diskurs. Denn Abweichung ist "widerwärtig", um nicht zu sagen "unsagbar":

It is a form of counterspeech and consequences from that counterspeech. On top of that it is an attempt to encourage bodies that host, promote, and elevate speech to think carefully about which speech deserves it.

Diese Verhöhnung der Meinungsfreiheit ging an die Unterzeichner eines offenen Brief von 153 US-amerikanischen Prominenten ("A Letter on Justice and Open Debates", Link), veröffentlich in Harper's Magazine. Diese kritisierten den fortschreitenden Verlust von Meinungsfreiheit, der sich zuletzt in Entlassungen von Zeitungsredakteuren gezeigt habe, die abweichende Meinungen zugelassen hatten.

Die NYT fühlte sich angesprochen und reagierte sogleich: Aber nicht argumentativ, sondern -in Erfüllung dessen, was zu beweisen war- auf die Art von Moralisten: Sie durchsuchte, wer von den Unterzeichnern schon mal etwas mit "fragwürdigen" Gestalten zu tun gehabt habe, und wurde natürlich fündig. Dann fragte sie den Herausgeber von Herper's, ob er selbst auch zu den Inhalten des Briefes stehe. Dieser antwortete mit dem allseits bekannten Eiertanz, "in der Sache... nicht ganz falsch... aber der Zeitpunkt... nicht optimal" (Link). Und so weiter. Der größte Zensor der USA sei natürlich der amtierende Präsident...

Das entspricht ganz und gar den Vorzeigedenunzianten der Generation Praktikum in den sog. sozialen Medien: "Hallo Herr CEO, schon gelesen, was Ihr Vertriebsleiter da verzapft hat? Ist das ok für Sie?".

Ich meine, wenn die Medien, die Mama und Papa immer geschaut haben, so agieren, was kann daran falsch sein? Wenn Du die Moderatorin von 3sat Kulturzeit so reden hörst, dann hast Du doch die Bestätigung, dass moralische Überlegenheit Karriere macht, oder?

Und auch die Industrie wird durch solchen Nachwuchs mächtig voran gebracht: Wozu brauchen wir Ingenieure (alte weiße Männer), wenn wir doch vor allem Bachelors in Moral haben können, die eine Menge unvermittelterer Freundinnen haben, die sich gerne mit dem Ruf schmücken würden, die die alten weißen Männer hart erarbeitet haben?

Es gibt nur einen Ort, wo wir uns gegen diese Entwicklung wehren können: An der Börse. Go, tell it on the Mountain. And on the Hill."

Kulturkämpfe

In Unternehmen, in denen Höflichkeit als Schwäche gedeutet wird, ist der Kulturkampf zwischen Trieben und Kultur noch im vollen Gange.