Admiral, Kapitän und Diplomat. "Wagen der Weltklasse" - Das war einmal der Anspruch des OPEL-Management. Den Diplomat positionierte OPEL mal gegen die Mercedes S-Klasse. Auch Ascona, Manta und Kadett liefen immer oben mit. OPEL verdiente Geld mit allen Käuferschichten. Das ist vorbei.
OPEL ale Marke kennt noch jeder. Aber bei den Modellreihen hört es schon auf: Astra und Corsa kennt man so gerade noch, obwohl man wenig über sie liest oder sieht. Aber Agila? Meriva, Antara, Vivaro?? Nie gehört. Hat OPEL mit irgend einer Neuerung Schlagzeilen gemacht? Ja, dem Elektroauto Ampera. Aber der läuft nicht. Das muss nicht am Konzept liegen, ich halte den Reichweitenverlängerer für die momentan beste Antwort auf die eingebildete Reichweitenangst. Aber lesen tun wir immer nur von Angst und Problemen bei OPEL: Selbstentzündung, Überkapazität, Werksschließungen. Traurige Kapitel.
Und wieder mal sind aus Sicht des Managements alle Schuld, nur nicht sie selbst. Ja, die Finanzkrise und hohe Arbeitslosigkeit in Südeuropa schwächt die Käuferschichten. Hätte man doch nur auch in Premium investiert, wozu hat man denn das Entwicklungszentrum in Rüsselsheim? Wird da nur in Produktionstechnik und Kostensenkungen investiert? Wer einmal einen Mietwagen von OPEL aus einer Tiefgarage bugsieren musste, fragt sich, wer bei den Rüsselsheimern die Vorgaben für Anzeigen und Bedienung macht (Entschuldigung..). Premium hat OPEL nicht. Ein gutes Image auch nicht mehr. Drei Jahre Negativschlagzeilen, wer kauft denn sowas? "Das Management verliert allmählich die Geduld" steht im Handelsblatt. Tja, wann verlieren wohl die GM Aktionäre die Geduld mit diesem Management? Oder die Bandarbeiter in Bochum?
Ich bin ja schon still. Was OPEL demnächst an Marktanteilen preisgeben wird, werden sich andere schnappen, die größere Pläne haben. Aus der Autokrise ist inzwischen eine OPEL-Krise geworden. Auch die deutschen Premiummarken verdienen zu Hause nicht so berauschend. Aber sie haben verstanden, wo man für Made in Germany noch bereit ist, einen EURO mehr zu bezahlen.
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Mittwoch, 21. März 2012
Sonntag, 21. März 2010
Opel-Chef Reilly sieht OPEL als Krisenopfer
OPEL steht heute auf der Kippe, weil es von seinem Management dorthin manövriert worden ist. OPEL ist Ursache und Treiber der Absatzkrise der Automobilindustrie. OPEL ist Tochter von GM, einem Symbol für Missmanagement.
Das sehen alle so, außer dem OPEL - Management. Der neue Opel-Chef Nick Reilly arbeitet unermüdlich. Allerdings nicht an neuen Modellen und einer neuen Strategie. Sondern daran, die Kosten für sein Missmanagement neu zu verteilen. Auf Mitarbeiter und Steuerzahler. Der ZEIT sagte er: "Opel wurde von der Krise zu einem ungünstigen Zeitpunkt getroffen. Ohne die Krise wäre die Existenz von Opel nicht gefährdet gewesen"
Damit verwechselt er Ursache und Wirkung. Und was mich verblüfft ist, wie selbstverständlich er staatliche Hilfen für seine Managementaufgabe einplant. Er spielt die Standorte gegeneinander aus und wedelt mit Arbeitsplätzen und dem Prestigeprojekt Ampera, dem Elektroauto von OPEL. Eins ist doch klar: Von Rüsselsheim als der Konzernzentrale für die Entwicklung und Forschung hängt der gesamte Konzern ab. Das steht nicht zur Debatte. Zur Debatte steht in Deutschland nur OPEL als Produktionsstandort. Und auch den wird OPEL nicht aufgeben. Denn es gehört ja zur Managementkultur bei GM, mehrere Standorte zu haben, die man gegeneinander ausspielen kann.
Wirtschaftsminister Brüderle sollte deshalb entspannt bleiben und sich nicht erpressen lassen. Reilly hat weniger Druckmittel in der Hand als er vorgibt. Er selbst ist Teil der Krise, für die er uns alle in Haftung nehmen will.
Diese Autokrise wäre DIE Gelegenheit für viele neue Anbieter am Markt gewesen. Es sind viele neue Elektroautoentwickler auf die Bühne getreten, die mindestens ein Fahrzeugprojekt voran entwickeln. Das macht der Staat kaputt, wenn er die trägen und kranken Elefanten durchschleppt.
Das sehen alle so, außer dem OPEL - Management. Der neue Opel-Chef Nick Reilly arbeitet unermüdlich. Allerdings nicht an neuen Modellen und einer neuen Strategie. Sondern daran, die Kosten für sein Missmanagement neu zu verteilen. Auf Mitarbeiter und Steuerzahler. Der ZEIT sagte er: "Opel wurde von der Krise zu einem ungünstigen Zeitpunkt getroffen. Ohne die Krise wäre die Existenz von Opel nicht gefährdet gewesen"
Damit verwechselt er Ursache und Wirkung. Und was mich verblüfft ist, wie selbstverständlich er staatliche Hilfen für seine Managementaufgabe einplant. Er spielt die Standorte gegeneinander aus und wedelt mit Arbeitsplätzen und dem Prestigeprojekt Ampera, dem Elektroauto von OPEL. Eins ist doch klar: Von Rüsselsheim als der Konzernzentrale für die Entwicklung und Forschung hängt der gesamte Konzern ab. Das steht nicht zur Debatte. Zur Debatte steht in Deutschland nur OPEL als Produktionsstandort. Und auch den wird OPEL nicht aufgeben. Denn es gehört ja zur Managementkultur bei GM, mehrere Standorte zu haben, die man gegeneinander ausspielen kann.
Wirtschaftsminister Brüderle sollte deshalb entspannt bleiben und sich nicht erpressen lassen. Reilly hat weniger Druckmittel in der Hand als er vorgibt. Er selbst ist Teil der Krise, für die er uns alle in Haftung nehmen will.
Diese Autokrise wäre DIE Gelegenheit für viele neue Anbieter am Markt gewesen. Es sind viele neue Elektroautoentwickler auf die Bühne getreten, die mindestens ein Fahrzeugprojekt voran entwickeln. Das macht der Staat kaputt, wenn er die trägen und kranken Elefanten durchschleppt.
Dienstag, 22. Dezember 2009
Oberes Missmanagement
Die gescheiterten GM-Manager Rick Wagoner und Fritz Henderson starteten ihre Karrieren im Bereich Finanzen (alles andere hätte mich auch gewundert). Sie steuerten General Motors nur nach Finanzkennzahlen, und nicht nach Marktentwicklungen. Sie kauften bestehende Automobilmarken und managten sie in Grund und Boden. Was ist hierfür und die anderen Fälle die gemeinsame tiefere Ursache?
Das Problem Amerikas ist: Früher ging ein Drittel der Business School Absolventen in den Finanzdienstleistungsbereich. Heute sind es zwei Drittel. In den meisten amerikanischen Großunternehmen gibt es nur noch Händler, aber keine Produzenten (also Wertschöpfenden) mehr. - Sagt Rakesh Khurana, Professor an der Harvard Business School.
Zitiert wird er hier von Noam Schreiber in dessen Artikel "Upper Missmanagement" in der The New Republic vom 18.12.2009.
Bis zum zweiten Weltkrieg habe auch in den USA die Priorität auf der Entwicklung und Produktion von Produkten gelegen, sagt Khurana. Danach haben Manager in Unternehmen nur noch Finanzanlagen gesehen, und die einzig wichtige Manageraufgabe darin, Kapital effizient einzusetzen. Das Wissen vom Kunden und Produkt und den Chancen neuer Technologien sei verloren gegangen, weil es finanztechnischen Abstraktionen Raum geben musste. Am schlimmsten sei aber die nur noch kurzfristige Ausrichtung der Unternehmenssteuerung auf Quartalsergebnisse gewesen. Dies habe zur Verschlankung -eigentlich: Entsubstanzierung- von Unternehmen geführt, die mit ihren Aufgaben auch viel Kompetenz auslagerten.
Ganz anders, und erfolgreicher seien europäische und asiatische Unternehmen vorgegangen. Während die amerikanische Automobilindustrie sukzessive Wertschöpfung ausgelagert habe, habe beispielsweise Toyota seine Zulieferer in die eigenen Fabrikhallen geholt.
Diese gegensätzlich ausgerichteten Strategien erklärt Schreiber mit den Motivationsunterschieden zwischen Finanzern und Betriebs- und Produktionsmanagern. Ein Finanzer sei nur durch ein möglichst hohes Gehalt zu motivieren. Ein richtiger Manager hingegen durch die Bedeutung seiner Aufgabe und Verantwortung.
Vereinfacht gesagt: Ein Finanzmanager weiß nichts vom Stolz eines Erfinders oder echten Unternehmers. Ein heutiger Business School Absolvent könne ein Unternehmen nur kaufen und verkaufen - aber ihm fehle die Kompetenz, es zu betreiben.
Erstaunlich an diesem Artikel finde ich drei Dinge:
1. In den USA scheint es einen ernsthaften, tiefen Diskurs über die Bedeutung der "Realwirtschaft" zu geben.
2. In deutschen Konzernen ist man noch auf dem Weg in diese falsche Richtung.
Ich habe bei RWE selbst erlebt, wie Finanzer und Stromhändler (mit dem gebannten Blick auf das leuchtende Vorbild Enron) die Oberhand übernahmen. Wie die Kernkompetenzen für die Weiterentwicklung und den Betrieb von Kraftwerken und Stromnetzen abgewertet wurden. Die Vision war lange Zeit, sich von der "Hardware" vollkommen zu trennen und zu einem reinen Stromhändler zu werden. Eon ist übrigens dabei, diese radikale Vision in die Tat umzusetzen (Link zur Tagesschau).
Allerdings läuft es auch in nur von Ingenieuren dominierten Konzernen nicht richtig rund. Denen fehlt oft die Fähigkeit, ihre Entwicklungen aus Anwender- bzw. Kundensicht zu bewerten und zu entwickeln. Es kostet erhebliche Anstrengungen Entwicklungsprozesse so auszurichten, dass die Entwickler möglichst alleinstehende, begehrte Produkte erzeugen.
3. Warum ist das Gehalt eines Händlers von Werten höher als desjenigen, der Werte schöpft? Wohin führt es, wenn der Handel mit Werten höher bewertet wird, als das Schöpfen von Werten?
Dieser Artikel erklärt ansatzweise die blinden Flecken in der amerikanischen Industrie.
Anfang dieses Jahrzehntes erklärte Dr. Kurt Richebächer, früher Chefökonom bei der Dresdner Bank, in seiner Rede "Wahn und Wirklichkeit" (Link), warum es nicht möglich war, die New Economy Blase allein aus Kennzahlen der US-Volkswirtschaft abzulesen: Weil dort berichtet wird, was sein könnte (oder sollte), aber nicht, was ist. Im Gedächtnis geblieben ist mir das abstruse Beispiel, nachdem das Upgrade auf einen neuen Intelprozessor und ein neues MS Office Release als signifikanter Produktivitätsfortschritt gewertet wurde. So wurde also aus den Verkaufszahlen von Intel und Microsoft darauf geschlossen, um wieviel produktiver die Hauptverwaltungen amerikanischer Konzerne geworden sein mussten. Der Bankier fasste seinen mit etlichen weiteren solcher Beispiele gespickten Beispiele Vortrag zusammen mit dem Satz: Das amerikanische Wachstumswunder in den roaring Nineties habe es nie gegeben.
Richebächer sah 2001 das Dilemma schon voraus:
Die Besonderheit Amerikas besteht also darin, dass es ein Kreditsystem hat, das voll und ganz auf Konsumkredit ausgerichtet ist. Und die Scheinprosperität der Amerikaner besteht darin, dass sie immer weniger sparen, immer weniger investieren, immer mehr konsumieren. Die alten Ökonomen nannten diesen Prozess Kapitalkonsum. Und das führt zwangsläufig zum wirtschaftlichen Niedergang.
Das Problem Amerikas ist: Früher ging ein Drittel der Business School Absolventen in den Finanzdienstleistungsbereich. Heute sind es zwei Drittel. In den meisten amerikanischen Großunternehmen gibt es nur noch Händler, aber keine Produzenten (also Wertschöpfenden) mehr. - Sagt Rakesh Khurana, Professor an der Harvard Business School.
Zitiert wird er hier von Noam Schreiber in dessen Artikel "Upper Missmanagement" in der The New Republic vom 18.12.2009.
Bis zum zweiten Weltkrieg habe auch in den USA die Priorität auf der Entwicklung und Produktion von Produkten gelegen, sagt Khurana. Danach haben Manager in Unternehmen nur noch Finanzanlagen gesehen, und die einzig wichtige Manageraufgabe darin, Kapital effizient einzusetzen. Das Wissen vom Kunden und Produkt und den Chancen neuer Technologien sei verloren gegangen, weil es finanztechnischen Abstraktionen Raum geben musste. Am schlimmsten sei aber die nur noch kurzfristige Ausrichtung der Unternehmenssteuerung auf Quartalsergebnisse gewesen. Dies habe zur Verschlankung -eigentlich: Entsubstanzierung- von Unternehmen geführt, die mit ihren Aufgaben auch viel Kompetenz auslagerten.
Ganz anders, und erfolgreicher seien europäische und asiatische Unternehmen vorgegangen. Während die amerikanische Automobilindustrie sukzessive Wertschöpfung ausgelagert habe, habe beispielsweise Toyota seine Zulieferer in die eigenen Fabrikhallen geholt.
Diese gegensätzlich ausgerichteten Strategien erklärt Schreiber mit den Motivationsunterschieden zwischen Finanzern und Betriebs- und Produktionsmanagern. Ein Finanzer sei nur durch ein möglichst hohes Gehalt zu motivieren. Ein richtiger Manager hingegen durch die Bedeutung seiner Aufgabe und Verantwortung.
Vereinfacht gesagt: Ein Finanzmanager weiß nichts vom Stolz eines Erfinders oder echten Unternehmers. Ein heutiger Business School Absolvent könne ein Unternehmen nur kaufen und verkaufen - aber ihm fehle die Kompetenz, es zu betreiben.
Erstaunlich an diesem Artikel finde ich drei Dinge:
1. In den USA scheint es einen ernsthaften, tiefen Diskurs über die Bedeutung der "Realwirtschaft" zu geben.
2. In deutschen Konzernen ist man noch auf dem Weg in diese falsche Richtung.
Ich habe bei RWE selbst erlebt, wie Finanzer und Stromhändler (mit dem gebannten Blick auf das leuchtende Vorbild Enron) die Oberhand übernahmen. Wie die Kernkompetenzen für die Weiterentwicklung und den Betrieb von Kraftwerken und Stromnetzen abgewertet wurden. Die Vision war lange Zeit, sich von der "Hardware" vollkommen zu trennen und zu einem reinen Stromhändler zu werden. Eon ist übrigens dabei, diese radikale Vision in die Tat umzusetzen (Link zur Tagesschau).
Allerdings läuft es auch in nur von Ingenieuren dominierten Konzernen nicht richtig rund. Denen fehlt oft die Fähigkeit, ihre Entwicklungen aus Anwender- bzw. Kundensicht zu bewerten und zu entwickeln. Es kostet erhebliche Anstrengungen Entwicklungsprozesse so auszurichten, dass die Entwickler möglichst alleinstehende, begehrte Produkte erzeugen.
3. Warum ist das Gehalt eines Händlers von Werten höher als desjenigen, der Werte schöpft? Wohin führt es, wenn der Handel mit Werten höher bewertet wird, als das Schöpfen von Werten?
Dieser Artikel erklärt ansatzweise die blinden Flecken in der amerikanischen Industrie.
Anfang dieses Jahrzehntes erklärte Dr. Kurt Richebächer, früher Chefökonom bei der Dresdner Bank, in seiner Rede "Wahn und Wirklichkeit" (Link), warum es nicht möglich war, die New Economy Blase allein aus Kennzahlen der US-Volkswirtschaft abzulesen: Weil dort berichtet wird, was sein könnte (oder sollte), aber nicht, was ist. Im Gedächtnis geblieben ist mir das abstruse Beispiel, nachdem das Upgrade auf einen neuen Intelprozessor und ein neues MS Office Release als signifikanter Produktivitätsfortschritt gewertet wurde. So wurde also aus den Verkaufszahlen von Intel und Microsoft darauf geschlossen, um wieviel produktiver die Hauptverwaltungen amerikanischer Konzerne geworden sein mussten. Der Bankier fasste seinen mit etlichen weiteren solcher Beispiele gespickten Beispiele Vortrag zusammen mit dem Satz: Das amerikanische Wachstumswunder in den roaring Nineties habe es nie gegeben.
Richebächer sah 2001 das Dilemma schon voraus:
Die Besonderheit Amerikas besteht also darin, dass es ein Kreditsystem hat, das voll und ganz auf Konsumkredit ausgerichtet ist. Und die Scheinprosperität der Amerikaner besteht darin, dass sie immer weniger sparen, immer weniger investieren, immer mehr konsumieren. Die alten Ökonomen nannten diesen Prozess Kapitalkonsum. Und das führt zwangsläufig zum wirtschaftlichen Niedergang.
Freitag, 6. November 2009
OPEL-Krise
Die Krux bei GM/OPEL ist: GM steuert OPEL falsch, kann aber nicht auf sie verzichten.
OPEL Rüsselsheim ist die technologische Denkfabrik des gesamten Konzerns. Alle anderen Marken sind nur noch Markenhüllen und Produktionshallen.
Die OPELaner erkannten alle relevanten Automobiltrends genauso früh oder spät wie ihre Wettbewerber. Allerdings wurden sie zu oft von ihren in ihrer amerikanischen Sicht verhafteten GM-Managern zurückgepfiffen. Z.B. der Trend zum sparsamen Diesel in den 90er Jahren. Rüsselsheim wollte hier voran entwickeln. Detroit sagte Nein zum Thema sparsame Motoren und hielt an verbrauchsstarken SUVs und Picksups fest. Eine fatale Fehleinschätzung des globalen Markte, der angesichts steigender Ölpreise und Energiesteuern zunehmend nach sparsamen Autos verlangte. Verursacht und gefördert wurde diese Fehleinschätzung auch von der ölfreundlichen und gegen CO-Minderungen ausgerichtete Politik des aus dem Ölgeschäft stammenden amerikanischen Präsidenten George W. Bush.
Ein anderer Fehler der GM-Riege war, starke Marken wahllos einzukaufen und diese anschließend auszuhöhlen. Z.B. Saab. Bekannt für Design, Motorkultur, Qualität. Hat GM alles über Bord geworfen zugunsten eines einheitlichen GM-Designs und Plattform.
Das GM Management hat den OPEL-Mitarbeitern bereits vor der Finanzkrise jahrelang Gehaltseinbußen abverlangt. (Siehe hierzu den beeindruckenden Vor-Ort-Bericht aus Bochum der "Ruhrbaronin" Annika Joeres,) Erreicht haben sie das, in dem sie die einzelnen Werke gegeneinander ausspielten. Bis die strategischen Fehler des Managements nicht mehr durch Kostendrücken bei den Arbeitern zu kompensieren war.
Und die gleichen Manager sind es, die OPEL jetzt an die Kandarre nehmen und von den Mitarbeitern Opfer verlangen. Ich kann verstehen und bin von der Rhetorik beeindruckt, dass der OPEL-Betriebsrat für den Fall von Werkschließungen dem GM-Management einen "Krieg ohne Gewinner" angekündigt hat.
OPEL Rüsselsheim ist die technologische Denkfabrik des gesamten Konzerns. Alle anderen Marken sind nur noch Markenhüllen und Produktionshallen.
Die OPELaner erkannten alle relevanten Automobiltrends genauso früh oder spät wie ihre Wettbewerber. Allerdings wurden sie zu oft von ihren in ihrer amerikanischen Sicht verhafteten GM-Managern zurückgepfiffen. Z.B. der Trend zum sparsamen Diesel in den 90er Jahren. Rüsselsheim wollte hier voran entwickeln. Detroit sagte Nein zum Thema sparsame Motoren und hielt an verbrauchsstarken SUVs und Picksups fest. Eine fatale Fehleinschätzung des globalen Markte, der angesichts steigender Ölpreise und Energiesteuern zunehmend nach sparsamen Autos verlangte. Verursacht und gefördert wurde diese Fehleinschätzung auch von der ölfreundlichen und gegen CO-Minderungen ausgerichtete Politik des aus dem Ölgeschäft stammenden amerikanischen Präsidenten George W. Bush.
Ein anderer Fehler der GM-Riege war, starke Marken wahllos einzukaufen und diese anschließend auszuhöhlen. Z.B. Saab. Bekannt für Design, Motorkultur, Qualität. Hat GM alles über Bord geworfen zugunsten eines einheitlichen GM-Designs und Plattform.
Das GM Management hat den OPEL-Mitarbeitern bereits vor der Finanzkrise jahrelang Gehaltseinbußen abverlangt. (Siehe hierzu den beeindruckenden Vor-Ort-Bericht aus Bochum der "Ruhrbaronin" Annika Joeres,) Erreicht haben sie das, in dem sie die einzelnen Werke gegeneinander ausspielten. Bis die strategischen Fehler des Managements nicht mehr durch Kostendrücken bei den Arbeitern zu kompensieren war.
Und die gleichen Manager sind es, die OPEL jetzt an die Kandarre nehmen und von den Mitarbeitern Opfer verlangen. Ich kann verstehen und bin von der Rhetorik beeindruckt, dass der OPEL-Betriebsrat für den Fall von Werkschließungen dem GM-Management einen "Krieg ohne Gewinner" angekündigt hat.
Donnerstag, 5. November 2009
Sympathy for OPEL
Dialog in einem globalen Automobilkonzern:
GM Manager:
"So, if you meet me:
Have some courtesy,
Have some sympathy, and some taste.
Use all your well learned politesse.
Or we will lay your souls at waste..."
OPEL-MITARBEITER:
"Wenn Ihr Euch jetzt hinstellt und behauptet, wir halten zu euch, glaubt das keiner mehr - auch wenn die Hand auf der Brust liegt, die amerikanische Flagge weht und die Musik im Hintergrund spielt." (gefunden bei n-tv)
GM Manager:
"So, if you meet me:
Have some courtesy,
Have some sympathy, and some taste.
Use all your well learned politesse.
Or we will lay your souls at waste..."
OPEL-MITARBEITER:
"Wenn Ihr Euch jetzt hinstellt und behauptet, wir halten zu euch, glaubt das keiner mehr - auch wenn die Hand auf der Brust liegt, die amerikanische Flagge weht und die Musik im Hintergrund spielt." (gefunden bei n-tv)
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