German Engineering - es kämpft immer noch mit den "Geheimnissen" der Softwarewelt und der Benutzerfreundlichkeit.
Dialog mit einem Altsystembetreuer:
Ich: "Haben Sie eine aktuelle Anforderungsbeschreibung mit Geschäftsprozess und Anwendungsfällen?"
Er: "Nein. Wozu?"
Ich: "Na, damit wir nicht blind nachbauen, was sie heute haben sondern Prozesswissen und Anwenderpräferenzen mit reinnehmen."
Er: "Das ist in diesem Fall unnötig, denn wie der Prozess läuft, ergibt sich ja aus meinem System. Woher sollen die Anwender etwas über den Geschäftsprozess wissen?"
So läuft es in vielen hierarchischen Organisationen - von der Verwaltung bis zur Automobilindustrie. German Engineering weiß alles und was es nicht weiß, das überlegt es sich.
Über Technik weiß German Engineering auch alles. Aber speziell bei Software ist das Problem, dass man sich über Inhalte abstimmen muss, mit sehr verschiedenen Gruppen. Und anders als im Maschinenbau oder einer Platine sieht man Software erst beim Ablauf -also hinterher- an, was sie tut. Und wie gut ihre innere Struktur ist, weiß man wenn man das Produkt weiter entwickeln muss.
Obwohl so viel über Anforderungs- und Architekturmanagement, über Projektmanagement und agile Entwicklung geschrieben wurde, bis heute ist das in Deutschland nur wenig verstanden. Es gibt auf der einen Seite die bereits Überzeugten. Mit denen ist sofort alles klar. Und mit den anderen kann man reden "bis die Kühe zurückkommen" - es nützt nichts. Diese in der Hierarchie und im Konformismus verstrickten -oft auch klassisch ambitionierten- Projektkollegen hören im guten Falle zwar noch zu. Aber es genügt eine Email vom Management und sie schmeißen alles über den Haufen und fragen nach dem Jetzt-mal-ernsthaft-Projektplan.
Es fehlt der Mut an die eigene Fähigkeit, es überwiegt die Sehnsucht nach Ansage von oben und Planerfüllung.
In der Projektanfangsphase sind diese vergraben in ihren neuen Stoff - nicht ansprechbar, nicht kommunikativ, nicht kooperationsfähig. Wenn sie dann etwas verstanden haben und dem Management vermitteln können, sie wüßten nun, wie es geht, beginnen sie den Konkurrenzkampf. Und dann ist es aus mit agiler Arbeitskultur.
Deutsche Manager und auch Staatssekretäre erzählen gerne und viel vom Silicon Valles, wenn der Tag lang ist. Aber sie sind in ihre Positionen in Deutschland nur gelangt, weil sie NICHT so sind wie die Leute im Silicon Valley.
