Made in Germany

Mein Vater langte mit dem Messer in die Margarine um etwas für sein Brötchen abzuheben. Auf dem Weg vom Margarinebecher zu seinem Brötchen fiel ihm die Margarine vom Messer. Zum ersten Mal beobachtete ich, dass es nicht nur mir so geht. Und er fragte: "Seit wann können die eigentliche keine normale Margarine mehr herstellen?" Ich stimmte ihm zu, eine Antwort wusste ich nicht.

Ich weiß auch nicht, seit wann "die" keine normalen Brötchen mehr herstellen können. Seitdem sie nicht mehr selber backen, sondern vorgefertigten Teig aus China einfliegen lassen, schon klar. Aber seit WANN ist das so? Es muss mindestens seit Bundespräsident Wulff so gewesen sein, denn der ließ auch einfliegen: Brötchen aus Hannover. 

Vorigen Sonntag im Bayerischen Fernsehstamttisch (mit Helmut Markwort, Link) hielt der Direktor des Deutschen Museums, Wolfgang M. Heckl, einen originalverpackten USB-Stick in die Kamera. Das Ding bestand zu 70% aus Plastikverpackung. Hartplastik, bei dem man sich "beim Öffnen die Hände blutig machen kann", wie er zurecht bemängelte (vom Müllvolumen mal ganz abgesehen).

Aber auch harmlose Plastikfolien sind ein Ärgernis, denn seit einigen Jahren haben sie keine Öffnungslaschen mehr, sondern sind perfekt glatt verschweißt. Ohne Messer kann man sie nur selten öffnen. Das führt dazu, dass ich heute weniger Verpackung im Laden lasse als früher. 

Gehe ich mal meinen Alltag durch, fallen mir noch mehr Dinge ein, die früher besser und zuverlässiger funktionierten: Rolltreppen, Fahrstühle, Armlängenfreiheit im Restaurant, Passanten, die rechts gehen, damit alle schneller vorwärts kommen, 

Gibt es irgendwo mal traditionell hohe Qualität, steht man dort Schlange. Bei Bäcker Wiedermann zum Beispiel oder Butter Lindner.  Will man mal etwas mehr, muss man es sogar vorher bestellen.

Vielleicht sind es die Spätfolgen unserer Geiz-ist-geil-Mentalität vor zehn Jahren? Mir zeigt es jedenfalls, dass Unternehmen nicht nur in die Verbesserungen von Produkten und Dienstleistungen investieren, sondern diese gezielt verschlechtern - jedenfalls aus Kundensicht. 

Aber auch Sortimente verschlechtern sich. In einem Kreuzberger Supermarkt findet man nicht mehr unbedingt Wurst und Schweinefleisch. Die Nachfrage danach sinkt offenbar rapide. Auch Kuhmilch geht zurück, dafür finde ich mehr Produkte aus Ziegenmilch. 

"Kartoffel" ist ja schon lange ein linker Kampfbegriff gegen Leute, die einfach mal gut essen wollen. Wobei mal wieder deutlich wird, dass es nicht darauf ankommt, was gesagt oder getan wird. Sondern wer etwas sagt oder tut, und warum. 

Verlangst Du an der Gemüsetheke "deutsche Kartoffeln", riskiert man die Brandmarkung als Nazi. Verlangst Du Kartoffeln aus biologischem Anbau in der Region, bist Du progressiv.

Beratung oder Dienstleistung?

Ihre Selbstsicherheit konnten sie nur aus ihrer Unwissenheit beziehen.

Franz Kafka, "Der Process"

In der Beziehung Kunde - Berater/Fachmann gibt es ein Paradoxon, das fast immer zu Konflikten führt. Der selbstsichere, Führungsstärke ausstrahlende Anbieter bekommt den Auftrag. Später entpuppt sich diese Stärke als Schwäche und sogar als Hindernis.

Der in der Ausschreibungsphase stark Auftretende vermittelt, dass er sein Metier versteht, sein Kunde also kein Risiko eingeht. Er vermittelt Selbstsicherheit, wird sich also auch gegen andere Mitspieler, wie Lieferanten oder andere Spezialisten durchsetzen können, wenn das Projekt unübersichtlich werden sollte.

Nach der Beauftragung legt er schon bald einen Plan fürs Projekt vor. Und verkündet, wen und was er dafür braucht. Führungsstärke, Sicherheit. Dann kommt die erste Bodenwelle. Der Kunde erinnert seinen Dienstleister an die Besonderheiten, die er in der Ausschreibung genannt und im Gespräch wiederholt hatte. Und damit bringt er den selbstischeren Dienstleister von seinem geplanten Weg ab. Das will dieser nicht und versucht er zu vermeiden: "Das geht nicht." Er sieht seine Planung, sein Budget, seinen Zeitplan in Frage gestellt. Und er weiß vor allem noch nicht die Methode wie er bei diesem für ihn unbekannten Ziel landen soll.

Genau diese Kompetenz aber, Führung durch ein noch unbekanntes Gelände, suchen viele Kunden. Einen Partner, der ihnen zuhört, ihre Wünsche versteht und auf Machbarkeit prüft, unter Aufbietung all seiner -möglichst mannigfaltigen- Erfahrung.

Handwerker z.B. sind ein sehr konservatives Metier. Gegen sie haben kreative Architekten, Ausstatter, Designer auf der Baustelle selten eine Chance. Der Handwerker scheut den Umgang mit unbekannten Mitteln und lehnt sie ab. In der ersten Welle des Internet war es ähnlich. Viele gute und keinesfalls unrealistische Ideen wurden nicht umgesetzt, weil sie für SAP-Berater, Middlewarehandwerker und ihre Sponsoren in den IT-Abteilungen das Risiko des Unbekannten bargen: "Das ist unrealistisch."

Diese Dienstleister sind sicher, aber nur auf ihrem schmalen, ausgetrampelten Pfad. Sie sind auch nicht kundenorientiert. Spätestens im dritten Kundengespräch entpuppt sich ihre "Selbstsicherheit" als Sturheit. Sie "korrigieren" Aussagen des Kunden, wenn diese nicht in das Schema des standardisierten Dienstleisters passen. Sie vergessen ganz und gar den Charakter der entstandenen Beziehung: Kunde und Auftragnehmer.

Der Unterschied zwischen Beraten und Dienstleisten ist die Unklarheit des Lösungsweges, manchmal sogar der Aufgabenstellung zu Beginn des Projektes. Der Berater legt Wert auf die Analyse und sagt zu, eine Lösung zu suchen, sobald die Aufgabenstellung klar ist. Der Dienstleister erwartet eine klare Aufgabenstellung. Der Berater muss sicher in der Beziehung sein. Ihm ist klar, dass bereits die Klärung der Aufgabenstellung eine Leistung ist. (Diesen Typus gibt es auch unter Dienstleistern, Handwerkern, Werkstätten, aber eher selten. Findet man einen solchen, ist er Gold wert. Übrigens kommen immer mehr Baumärkte auf die Idee über Video handwerkliche Anleitungen zu ihren Produkten anzubieten..)

Im Unterschied zum Berater legt sich der Experte die Aufgabenstellung so zurecht, dass sie in sein Erfahrungsschema passt. Was seine Erfahrungen angeht, sucht er immer nur mehr vom Gleichen. Das ist seine Art, dem Kunden Sicherheit zu vermitteln: Durch Unflexibilität. Weicht der Kunde davon ab, verunsichert er den Experten. Den empfundenen Druck versucht dieser mit Gegendruck abzuwehren: "Dann ist Ihr Termin gefährdet. Sie sind der Erste, der das so haben will. So sind wir alle nicht eingespielt. Am besten kaufen Sie bei meinem langjährigen Partner etwas aus dem Katalog, dann sind wir morgen fertig." Im schlimmsten Fall versucht der Experte, wenn er sich in Frage gestellt fühlt, seinen Kunden mit Fachwissen auszustechen, am besten noch vor anderen Projektteilnehmern, um deren Zustimmung einzuholen und sich endlich wieder stark zu fühlen.

Worauf ich hinaus will: Bei komplexen Projekten, in denen mehrere völlig unterschiedliche Kompetenzen zusammen spielen müssen, um herauszufinden, ob und wie nah an den Kundenvorstellungen man ein Projekt umsetzen kann, ist auffällige Selbstsicherheit zu Beginn ein Indiz für mangelnde Flexibilität und unter Stress vielleicht sogar auch für mangelnden Respekt (weil die Art der Beziehung vergessen wird) - im schlimmsten Fall muss man unterwegs diesen Experten gegen einen anderen auswechseln. Wer nur mit seinen Wettbewerbern gleichziehen will, braucht nur den Standardexperten. Wer sich differenzieren will, braucht einen guten Berater, der bei Bedarf einen Satz unterschiedlicher, aber guter Experten kennt. Zu erkennen am Feedback zur Aufgabenstellung und dem Fokus auf einer Vorgehensweise, in der man zwischendurch entscheiden kann, wie es weitergeht und ob es überhaupt weitergeht.

Für den Berater hingegen ist ein neues Projekt auch immer eine psychologische Hürde. In dem Sinne, dass man in der Frühphase, in der sich seine Beziehung zum Kunden erst bilden muss, gerne nur gute Nachrichten bringt. Er verwöhnt seinen Kunden damit allerdings. Es ist eine Hürde, erkannte Probleme sofort zu artikulieren. Aber das muss er tun, sofort nach der ersten Bodenwelle, die ihm die erste positive Annahme in Frage stellt.

Teambesetzung in Beratungsunternehmen

Je unschärfer ein Problem erscheint oder die Aufgabenstellung für ein Projekt ist, desto mehr lohnt der Einsatz eines Teams aus komplimentären Fähigkeiten, Kenntnissen und Kulturen. Denn um so mehr kommt es hier darauf an, eine Situation aus möglichst vielen Perspektiven zu analysieren.

Je konkreter die Aufgabe ist, desto eher sollte man einen Mix aus nahe beieinander liegenden Spezialisten einsetzen. Wie Peter Felixberger (Gründer von ChangeX) schreibt: Man will nicht von einem Team aus Visionären, Elektrikern und Schuhdesignern operiert liegen, wenn man auf dem OP-Tisch liegt. Man will auch nicht vier OP-Schwestern oder vier Chirurgen. Man braucht insbesondere nicht die, die gerade zufällig Zeit haben (!).

Genau letzteres ist aber leider der Normalfall in vielen Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen. Das gilt erstaunlicherweise besonders für die knowhow-intensiven Branchen. Jedenfalls, wenn diese traditionell und hierarchisch auf "Ressourcenauslastung" gesteuert werden. Hier versucht jeder Abteilungsleiter lediglich, seine Leute irgendwie unterzubringen und die sich zufällig ergebenen Projektthemen anschließend zu einem Abteilungsprofil zusammen zu reimen...

Das hohe Risiko dieser Vorgehensweise reduziert man in der Industrie, indem man dem Kundenprojektleiter die Projektverantwortung überlässt. Das Ergebnis schadet am Ende allen. Zuerst der Qualität der Projektergebnisse. Dann der Zufriedenheit des Kunden. Es macht einen Unterschied, ob dieser sich lediglich Verstärkung einkaufen wollte und selbst wusste, wohin die Reise gehen soll. Oder ob er glaubte, sich echte Spezialisten einzukaufen, die selbst eine Problemlösung entwickeln. Aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter, leidet, wenn diese permanent als etwas verkauft werden, was sie nicht sind. Sie kommen so nicht weiter und bauen so ihre Stärken nicht aus. Der Wertbeitrag ihres Arbeitgebers zu ihrem Lebenslauf sinkt.

Wohlgemerkt: Es geht mir nicht darum, immer nur dasselbe Handwerk auszuüben. Aber der rote Faden muss erkennbar und entwickelbar bleiben. Dies macht den Unterschied zwischen attraktiven und unattraktiven Dienstleistungsarbeitgebern aus.

Fazit:
Der wahllose, gerade verfügbare, Skillmix macht noch keine "Diversity". Breite Diversity braucht man in Projekten mit unscharfen oder grundlegenden strategischen Aufgabenstellungen. je konkreter der Auftrag, desto enger wird der Bedarf an Diversity.

Aufbruchstimmung im Januar

Der Januar ist für mich der Monat, Neues zu planen und innere Aufbruchstimmung zu erzeugen. Auch wenn die Tage noch kurz sind, und es draußen kalt und stürmisch ist. Im engsten Kreis entwickle ich dann neue Pläne und Zielbilder.

November und Dezember waren großartig verlaufen. In beiden Projekten konnte ich Ergebnisse liefern, die anerkannt wurden.

In dem schwierigeren von beiden war ich schon mit der Entscheidung des Kunden zufrieden, mein Konzept zu beschließen und es ab sofort in der neu gegründeten Organisationseinheit umzusetzen. Das Umfeld in diesem Projekt war und ist äußerst herausfordernd. Sowohl auf Kunden- als auch der eigenen Seite. Wir waren ohne fachliche Kenntnis in ein "strategisches" Modernisierungsprojekt gestartet und unsere Leitung meinte, als Stratege brauche man von der Sache her nicht so viel zu verstehen, weil es nur um Strukturen gehe. Dazu kann ich nur sagen: So redet nur jemand, der sein Leben ausschließlich als Berater verbraucht hat. Strategie folgt immer aus den Zielen des Geschäftszweckes, egal ob es um Produkte in einem Markt oder interne Verbesserungen geht.
Meine Empfehlung lautete: Dann helfen wir dem Kunden eben herauszufinden, was seine Ziele sind, und wie er dort hinkommt. Mein Beitrag war ein möglichst konkretes Konzept und Handbuch für ein agiles Anforderungsmanagement. Gegeben waren nur die jahrzehntealten Altsysteme und ihre Betreuer bzw. Programmierer. Inzwischen haben wir die ersten Geschäftsprozesse analysiert, Anforderungen geklärt und testen prototypenhaft die Umsetzbarkeit mit Standardsoftware.

Extern lief es also gut, intern weniger. Denn meine Projektleiter hat bis heute den Zusammenhang der Dinge nicht verstanden oder gar anerkannt. Sie konnte auch nicht gut damit umgehen, dass ich besseres Feedback bekommen habe als sie. Ich meine: Wenn wir dem Kunden "agil" empfehlen, können wir nicht gleichzeitig Distanz und die Arroganz des Beraters exerzieren.

Mein zweites Projekt war ein konzeptioneller Turnaround bzw. eine Feuerlöschaktion. Der Kunde konnte mit seinem Konzept seine Abstimminstanz nicht überzeugen. Die meiste Zeit war im Herbst verbraucht und bis Weihnachten sollte ein neues Konzept her und die Zustimmung der Abstimminstanz ebenso.
Auch hier ging es um Anforderungsmanagement, aber weniger um Systemmondernisierung sondern Konsolidierung und Standardisierung. Wir besetzten unser kleines Team optimal und konnten mit Erfahrung und Sachkenntnis einsteigen. Auch die Zusammenarbeit mit Projektpartnern startete gut. Interviews und Workshops liefen gut, weil das Kundenteam sofort verstand, dass wir wussten wovon wir sprachen. Und in weniger als zwei Monaten entstand ein neues Konzept, dem die Mitglieder der Abstimminstanz zustimmten. Danach stimmte auch noch das erste Entscheidungsgremium zu. Und diese Woche hörten wir, dass nicht nur nicht gemeckert wurde, sondern sogar gelobt :-).

Was will man als Berater mehr? Was kann mehr bestätigen, dass Beratung nicht von abstrakter Strategie sondern angewandter, systematisierter Erfahrung lebt? So wie Hubraum beim Automotor ist im IT-Geschäft Erfahrung durch nichts zu ersetzen :-)

Zur positiven Erfahrung des vorigen Jahres zähle ich auch die Weiterbildung, die ich genießen durfte. Die meisten Erkenntnisse hatte ich im Architekturmanagement nach TOGAF. Dies versetzt mich noch besser in die Lage, mich künftig mit Architekten abzustimmen.

Also, gut gerüstet und ohne Kater sondern mit Aufbruchstimmung gehe ich ins neue Jahr. Ich sehe es positiv, dass das neue Jahr vor mit liegt. Ich freue mich darüber umso mehr, weil ich lange gegen Widerstände, externe wie interne, ankämpfen musste. Am Ende ging die Runde an mich.